Collibra*, un éditeur de logiciels de gouvernance et de catalogue de données qui aide les entreprises à acquérir un avantage concurrentiel en tirant le maximum de leurs données, a été fondé en Belgique en 2008. Mais au fil de la croissance de l'entreprise, les fondateurs ont réalisé qu'ils devaient se rapprocher des grandes entreprises américaines figurant parmi leurs clients. Les deux fondateurs de Collibra ont donc déménagé à New York et ont ouvert un nouveau siège social.

L'histoire de Collibra est riche d'enseignements pour d'autres entreprises technologiques B2B européennes qui espèrent se lancer et se développer aux États-Unis. Vous trouverez un aperçu plus détaillé de cette tendance ici .

Vous trouverez ci-dessous une session de questions-réponses avec Felix van de Maele, cofondateur et PDG de Collibra, qui explore les opportunités et les défis liés à l'implantation transatlantique.

Q : Si vous êtes une entreprise technologique européenne qui cherche à s'étendre sur le marché américain (et qui souhaite y ouvrir un bureau important) quand faut-il le faire ? Comment savoir quand votre entreprise, et/ou le marché que vous ciblez, est suffisamment mature ?

Nous nous sommes intéressés très tôt aux États-Unis. Nous voulions trouver des entreprises qui avaient un problème que nous pouvions résoudre. Lorsque nous étions encore basés en Europe, nous avons fait connaissance de clients potentiels par le biais de conférences et d'autres événements. Je pense que lorsqu'une entreprise obtient sept à neuf clients basés aux États-Unis, il est peut-être temps pour les fondateurs de déménager. J'ai l'impression que nous avons opérer cette transition de manière organique. Mais je crois que lorsqu'une entreprise décide de s'expatrier, il faut que ce soit un fondateur, ou un proche d'un fondateur, qui le fasse en premier.

Dans notre cas, mon cofondateur Stan (Christiaens) a été le premier à déménager. J'ai fini par partir aussi, et j'ai fait déménager ma famille, parce que la situation n'était tout simplement plus productive. Je passais plus de 50 % de mon temps à New York. Il y avait trop de décalage horaire. Mais auparavant, lorsque je faisais davantage de travail quotidien de gestion de produits, il était plus logique pour moi de rester en Europe.

Q : En quoi était-il spécifiquement difficile pour l'entreprise d'être basée en Europe et de servir des clients américains ?

Servir vos clients devient beaucoup plus difficile. Au début, lorsque vous avez très peu de clients, vous devez absolument tout faire pour qu'ils réussissent. Nous étions tout le temps au téléphone avec des clients (américains) au beau milieu de la nuit. En fin de compte, cela signifie que les clients avaient beaucoup de contrôle sur nous. Nous pensons également que la présence crée des opportunités. Il est très difficile de conclure une affaire si vous devez dire à un prospect que vous ne pourrez pas lui rendre visite avant deux semaines.

Q : Quelles sont les implications d'un déménagement aux États-Unis sur les ventes et la R&D ? Le rythme des activités est-il plus rapide ?

Il est difficile d'embaucher un vice-président des ventes aux États-Unis. Les commerciaux aux États-Unis sont très doués pour vendre, surtout pour se vendre. Il est très difficile au début de vraiment savoir si quelqu'un sera bon ou non. C'est pourquoi l'un des fondateurs doit s'installer aux États-Unis. Sinon, vous ne savez tout simplement pas si les choses fonctionnent ou non. La vente est aussi plus un art obscur, surtout au début quand elle n'y a pas autant de récurrence. C'est une autre raison pour laquelle l'un des fondateurs doit s'expatrier. Le fondateur doit être présent avec le vice-président des ventes à chaque grande réunion de vente.

Ce qui m'a surpris, c'est de voir à quel point il devient plus coûteux de faire évoluer son activité aux États-Unis. Cela est dû en partie à l'emplacement, bien sûr. New York et San Francisco sont des villes chères.

Q : Et qu'en est-il de la R&D ?

Au départ, nous avons gardé la R&D en Europe. Je pense que cela fonctionne bien, surtout au début. Lorsque nous sommes arrivés à un point où nous vendions trois produits différents, que nous comptions plus de 100 employés et que nous avons senti le besoin de moderniser quelque peu notre pile technologique, nous avons décidé d'augmenter nos capacités de R&D avec une certaine présence aux États-Unis également. Le défi est que l'écart entre les ventes et la R&D devient encore plus grand. Il faut toujours combler le fossé entre les personnalités d'une équipe de vente et d'une équipe de R&D, mais aujourd'hui elles sont encore plus éloignées, et il faut combler le fossé culturel entre les États-Unis et l'Europe.

Q : En parlant de culture d'entreprise : avoir deux bureaux de l'autre côté de l'océan doit être un défi, à bien des égards, d'un point de vue culturel.

Lorsque vous vous installez aux États-Unis et que vous y ouvrez un bureau, le centre de gravité change quelque peu. Vous devez vous assurer que les personnes restées en Europe ne se sentent pas comme la troisième roue du carrosse. Tout cela crée de l'incertitude : on a parfois l'impression de ne pas savoir ce que font les Européens ou l'inverse. En fin de compte, vous devez déterminer si vous allez être une société à double siège ou si vous allez vraiment déplacer le siège. Je ne parle pas d'un point de vue juridique mais d'un point de vue opérationnel. L'endroit où vous embauchez votre équipe de direction sera vraiment déterminant. Les deux ont leurs avantages et leurs inconvénients.

Cela devient une grande partie du travail d'un PDG, de bien gérer cela. Vous devez intégrer beaucoup plus de réflexion et de structure dans la façon dont vous et l'entreprise communiquez et prenez des décisions. Il est déjà très difficile de se développer très rapidement ; le faire simultanément sur deux continents ajoute un niveau de complexité supplémentaire qu'il ne faut pas sous-estimer.

Q : Pour les entreprises européennes qui envisagent de s'implanter aux États-Unis, comment doivent-elles s'y prendre pour trouver les bons partenaires financiers et commerciaux ?

Nous avons réalisé notre levée de fonds en série B auprès d'Index Ventures ; à l'époque, nous avions des term sheets de sociétés américaines et européennes. Index nous convenait bien parce qu'elle avait des activités importantes dans les deux régions. Nous ne voulions pas d'une société uniquement européenne. Lorsque nous avons été prêts pour notre série C, nous avons levé des fonds auprès d'investisseurs américains, Battery Ventures et Iconiq. À ce moment-là, notre ARR était à deux chiffres et environ la moitié de nos clients étaient aux États-Unis. Il était donc logique de mettre en place une équipe de pénétration du marché centrée sur les États-Unis.

Cela avait beaucoup de sens pour nous, car l'épicentre de la société (les fondateurs, l'équipe de direction) avait déménagé aux États-Unis à cette époque.

Pour notre nouvel investisseur, nous recherchions quelqu'un qui nous pousserait et nous aiderait à passer d'une entreprise dirigée par un fondateur à une entreprise dotée d'une véritable équipe de direction. Donc, nous aider à construire cette équipe, et à recruter, était une grande priorité. Battery, par exemple, nous a aidé à recruter notre CRO, Phil Carty. Mais se développer, surtout aux États-Unis, devient rapidement coûteux. Il est très important d'avoir à bord un partenaire qui sait comment cela fonctionne et qui peut vous soutenir dans cette démarche. En tant que dirigeant, c'est aussi une véritable transition émotionnelle.

Q : Comment avez-vous décidé de l'emplacement exact de votre nouveau bureau aux États-Unis ?

Eh bien, nous étions vraiment concentrés sur l'acquisition de clients, en particulier les grandes entreprises de services financiers, donc finalement, nous avons choisi New York. Mais chaque emplacement présente des avantages et des inconvénients. New York est une bonne ville en termes de décalage horaire, dans la mesure où elle est plus proche de l'Europe (six heures, contre neuf sur la côte ouest). Mais sur la côte ouest, il y a clairement plus de talents dans le domaine du SaaS d'entreprise. Certaines personnes s'installent d'abord sur la côte ouest, puis réduisent la taille de leur bureau et ouvrent un bureau dans un endroit moins coûteux, comme Chicago.

Q : D'après votre expérience, quels sont les écueils communs aux entreprises européennes qui transfèrent leur siège social aux États-Unis ?

Eh bien, l'un d'eux est de ne pas déplacer un fondateur ou un cofondateur pour diriger le bureau. Un autre est d'embaucher la mauvaise équipe de vente. Je pense qu'il est important d'engager plus d'un représentant commercial au tout début, afin de pouvoir les comparer. Sinon, vous ne saurez probablement pas quel est le problème si l'un d'eux échoue. L'autre réalité, globalement, est que cette transition va vous coûter beaucoup plus cher que prévu. Les salaires aux États-Unis seront deux à trois fois plus élevés qu'en Europe. Les bureaux seront plus chers. C'est difficile à réaliser avec un budget restreint.

Ce type de transfert représente évidemment aussi un engagement important pour une entreprise. Je ne pense pas qu'il faille se dire : « On va essayer pendant un an et voir ce qui se passe ». Il faut s'engager sur le long terme.

Q : Alors vous êtes content de l'avoir fait ? Et vous êtes toujours là pour du long terme ?

Bien sûr !

Cet article a été publié à l'origine dans Forbes .