"Allez-vous engager un tas de vendeurs inutiles comme chez Oracle ?"

Ce fut la première des nombreuses interactions mémorables que j'ai eues avec Eliot Horowitz. Eliot était le fondateur et le directeur technique de MongoDB et, fin 2010, j'ai passé un entretien pour devenir président. La croissance axée sur le produit était loin d'être le mot à la mode aujourd'hui, mais l'équipe fondatrice de MongoDB avait créé un produit que les développeurs aimaient - ce même amour des développeurs qui allait directement alimenter une grande partie de la croissance rapide de la société.

Mon sujet d'aujourd'hui n'est pas la croissance axée sur les produits, mais la relation entre un fondateur, tel qu'Eliot, et un PDG embauché (ou président, ou COO - dans mon cas, j'ai commencé comme président et suis devenu PDG par la suite) et les facteurs clés nécessaires à la réussite de cette relation. Il est encore plus important de se concentrer sur cette dynamique dans les marchés technologiques actuels, plus volatils et en évolution rapide.

En apparence, la question que m'a posée Eliot il y a quelques années portait sur les modèles d'entreprise et le recrutement de vendeurs. Mais c'était bien plus profond. Notre discussion était une expérience en direct sur la façon dont nous allions travailler ensemble, en allant au cœur du partenariat décisif d'une start-up entre un PDG et un fondateur. Le territoire que nous avons couvert ce jour-là comprenait :

- Etais-je ouvert à la pensée non orthodoxe ?
- Pourrais-je justifier mes plans sur des principes de base ?
- Etais-je prêt à m'engager avec un jeune fondateur technique sur des questions commerciales ?
- Le fait de découvrir que les fondateurs voulaient remettre en question la façon établie de faire les choses m'a-t-il donné envie de les rejoindre - ou de fuir ?
- Pourrais-je prendre une décision commerciale contraire aux vues du fondateur et faire en sorte que nous nous sentions tous deux bien dans le processus ?

Ce sont toutes des questions valables et des exemples de points de tension potentiels entre un fondateur technique et un nouveau dirigeant amené de l'extérieur. Et la façon dont un fondateur et un PDG s'y prennent pour les surmonter pourrait contribuer à déterminer le succès final d'une entreprise.

Au-delà de l'adéquation produit-marché

Beaucoup de choses peuvent mal tourner avec une startup, et pour réussir, deux choses doivent bien se passer : Le produit doit correspondre au marché - presque toujours le domaine du ou des fondateurs. L'entreprise doit exécuter avec succès - ce qui est parfois le domaine d'un PDG engagé.

Dans presque tous les cas, la vision initiale du produit et du marché provient des fondateurs. Ils ont créé l'entreprise parce qu'ils avaient l'intuition que quelque chose pouvait être mieux fait, et une idée de la manière de le faire mieux. Lorsque cette idée trouve un écho auprès d'un large public, vous avez le noyau de l'adéquation du produit et du marché. Sans cela, il n'y a pas d'entreprise.

Mais cette adéquation initiale produit-marché est loin d'être suffisante. Une entreprise a besoin de financement, elle a besoin d'une équipe et, finalement, elle a besoin d'exécuter l'ingénierie, les ventes, le succès de la clientèle et le marketing. Dans certains cas, un fondateur s'intéresse à tous ces domaines et a montré une aptitude initiale à les diriger. Dans d'autres cas, ils ne le font pas. Dans ce dernier cas, ils ont besoin d'un associé pour diriger les opérations de l'entreprise.

Les quatre années que j'ai passées chez MongoDB - d'abord comme président, puis comme PDG - ont été une expérience formidable. La société a connu une croissance explosive et a changé le marché des bases de données et la façon dont les développeurs construisaient les applications Web. Et peut-être plus important encore, nous avons posé certaines des fondations de ce qui est devenu plus tard une entreprise de cloud computing extrêmement prospère qui a transformé la façon dont les entreprises livraient et consommaient le Logiciel deep tech/infra.

Nous n'y serions pas parvenus sans un partenariat solide entre les fondateurs et moi, notamment avec Eliot (fondateur et directeur technique) et Dwight (fondateur et PDG initial, qui est finalement devenu président et m'a confié les rênes du PDG). Les décisions ne se divisaient pas proprement en catégories de produits pour eux et d'opérations pour moi. Il n'existait pas de guide standard pour la croissance axée sur les produits, ou pour la livraison et la monétisation de logiciels libres basés sur le cloud. Nous avons élaboré le cahier des charges au fur et à mesure que nous construisions l'entreprise, en prenant des décisions sur l'aspect des offres de cloud initiales et sur les fonctionnalités gratuites ou payantes.

Comme Eliot et Dwight prévoyaient que le modèle d'entreprise changerait en cours de route, ils savaient qu'ils avaient besoin d'un partenaire désireux et capable de combiner leur réflexion sur les principes de base avec une expérience opérationnelle pour tracer avec eux la voie en territoire inconnu. Si Eliot m'a posé sa première question en 2010, ce n'est pas parce qu'il cherchait une réponse brillante pour stimuler les ventes, mais parce qu'il avait besoin d'un partenaire prêt à explorer comment construire l'entreprise différemment et mieux.

Dans le meilleur des cas, un partenariat solide permet d'ouvrir la voie à de nouveaux modèles et de construire une entreprise durable et influente. Dans de trop nombreux cas, cependant, un partenariat faible empêche une entreprise de réaliser son potentiel sur le marché.

Voici quelques conseils spécifiques à l'intention des fondateurs et des PDG externes, basés sur mon expérience en tant que cadre technologique de longue date et PDG engagé, pour bien gérer cette dynamique. Bien que le conseil soit simple à énoncer, il exige une conscience de soi, un travail acharné et de la discipline pour bien l'exécuter.

Pour les fondateurs :

Déterminez clairement si vous voulez diriger l'entreprise ou non.

La décision la plus importante que prend le conseil d'administration est de savoir qui dirige l'entreprise. Vous êtes au conseil d'administration et devez être au centre de cette conversation - et cette conversation implique à la fois de parler et d'écouter. Si vous pensez que vous voulez diriger l'entreprise et que le conseil d'administration n'est pas d'accord, faites tout votre possible pour comprendre pourquoi il pense qu'un changement est nécessaire. Si vous pensez qu'une autre structure pourrait mieux fonctionner, essayez de comprendre pourquoi le conseil n'est pas d'accord.

Plus rarement, certains fondateurs ne veulent pas continuer à être PDG, mais le conseil d'administration pense qu'ils devraient le faire. Encore une fois, cherchez d'abord à comprendre l'opinion de vos conseillers.

Il fut un temps - il y a environ dix ans - où il semblait à la mode de remplacer les fondateurs au poste de PDG. Le secteur semblait excité par l'arrivée de Godfrey Sullivan chez Splunk* et de Frank Slootman chez ServiceNow. Si nous remontons plus loin, les gens pensaient que la reprise d'Apple par John Sculley était une bonne idée. Aujourd'hui, je crois que la communauté des investisseurs - et la plupart des conseils d'administration - reconnaissent la valeur du leadership des fondateurs. Les succès de Microsoft, Oracle, SAP, Salesforce, Apple, Google et Facebook ont probablement contribué à installer ce point de vue.

Il y a beaucoup à dire sur ce sujet, et pour l'instant, j'implorerai les fondateurs de ne pas se lancer dans ce partenariat crucial avec des rancœurs cachées, de la jalousie ou de la frustration.

Choisissez un partenaire que vous respectez.

Il y a deux pièges courants à éviter ici. La première consiste à embaucher un COO ou un président qui est "assez bon", mais quelqu'un que vous ne voyez pas vraiment comme un véritable partenaire. Le test se fait lorsque vous êtes en désaccord - si votre instinct naturel est d'essayer de trouver comment convaincre cette personne que vous avez raison, vous n'avez pas le bon partenaire. Vous avez besoin de quelqu'un qui, lorsque vous n'êtes pas d'accord, se demande sincèrement s'il ne manque pas une information à l'un de vous, s'il n'y a pas une autre réponse qui plaira aux deux ou si, à défaut, vous n'êtes pas sûr que l'un de vous ait tort.

L'autre piège est d'embaucher un PDG dont le CV semble impressionnant, mais avec lequel vous n'avez pas vraiment eu de discussions "dans le vif du sujet", et dont vous ne respectez pas la pensée et la logique.

Engagez-vous dans le partenariat.

Une fois que vous avez choisi le partenaire, vous êtes dans le même bateau. Quand ils ont tort sur quelque chose et que vous aviez raison, ce n'est pas une "victoire". Vous réussissez ou échouez ensemble.

Les partenariats demandent des efforts. Faites tout ce que vous pouvez pour remarquer - et commenter - les choses significatives que votre partenaire a bien faites. Demandez ce que vous pouvez faire pour les aider.

Conseils aux PDG (ou aux cadres opérationnels supérieurs associés à un fondateur) :

Choisissez un partenaire que vous respectez.

Même idée que ci-dessus. Le fondateur est-il brillant ? A-t-il une compréhension profonde - voire obsessionnelle - du marché et une réelle compréhension des besoins des utilisateurs ? Le fait d'avoir cette personne au sein de l'entreprise constitue-t-il un atout concurrentiel évident ?

Si ce n'est pas le cas, n'acceptez pas le poste. Un fondateur qui est juste assez bon a peu de chances de réussir. La vie est courte ; ne la gaspillez pas en travaillant avec des personnes qui ne sont pas géniales sur des projets qui n'ont aucune chance de réussir.

Ne mettez pas le fondateur dans une boîte.

N'oubliez pas que les entreprises les plus prospères sont dirigées par des fondateurs. Mais pour une raison quelconque, vous êtes peut-être le PDG. Considérez cela comme un obstacle à surmonter sur la voie de la réussite spectaculaire de votre entreprise et essayez de maximiser la contribution de votre (vos) fondateur(s) afin d'obtenir le type de succès dont jouissent couramment les entreprises dirigées par des fondateurs. N'oubliez pas qu'un jour, le fondateur peut devenir PDG (dans certains cas pour la deuxième fois), comme dans le cas de Steve Jobs ou Larry Page. Votre travail consiste à tirer le meilleur d'eux et, dans certains cas, à les préparer à diriger l'entreprise à terme.

Si vous doutez un jour que c'est votre rôle, voir ci-dessus. Vous travaillez avec quelqu'un de brillant, dont la présence au sein de l'entreprise est un atout concurrentiel essentiel.

Il faut être deux, et c'est à vous de le faire.

Les partenariats demandent des efforts, et les deux parties doivent s'engager à ce que cela fonctionne. Mais vous devez prendre l'initiative de le faire fonctionner pour deux raisons :

Vous dirigez l'entreprise. Une partie de votre description de poste consiste à garder l'équipe alignée. Vous êtes le généraliste - votre partenaire est le génie. Oui, votre partenaire de génie doit essayer d'être un joueur d'équipe, mais vous devez montrer la voie. Vous n'auriez pas le poste si vous n'étiez pas doué pour communiquer avec les gens, alors mettez ces compétences à profit ! En fin de compte, le PDG a quelques tâches simples :

1. Ne pas être à court de liquidités
2. Construire une équipe solide
3. Garder l'équipe orientée dans la même direction.

La collecte de fonds et l'embauche sont des activités périodiques. Maintenir l'équipe dans la même direction est un objectif quotidien.

Le fondateur et le PDG d'une entreprise doivent comprendre et apprécier les compétences complémentaires de chacun. Les fondateurs doivent avoir une conscience critique du fait que les compétences que les autres apportent à la table sont précieuses. Les fondateurs possèdent souvent une connaissance approfondie du marché, de superbes compétences techniques, ou les deux. Les PDG sont souvent des généralistes ou des experts de la vente et du marketing.

Il est facile de penser que la chose que vous ne comprenez pas est facile - ou du moins de ne pas apprécier la différence entre quelqu'un d'assez bon et quelqu'un d'excellent. En fin de compte, la confiance et le respect rapporteront autant de dividendes que l'excellence du produit.

Dans le prochain volet de cette série, je me concentrerai sur d'autres relations et rôles essentiels - comme le recrutement de votre premier responsable des ventes, et la manière dont les PDG et les fondateurs peuvent encadrer l'histoire de leur entreprise à différents stades - tant pour les fondateurs que pour les PDG.

Cet article a été initialement publié dans TechCrunch.