Il est toujours difficile de diriger une startup, mais au moins, en 2021, vous saviez ce que vous deviez faire : croître rapidement.

Maintenant, ce n'est pas si simple.

Lors de la réunion de votre conseil d'administration, un investisseur se plaint que votre croissance n'est pas assez rapide, un autre se plaint que votre ratio d'absorption est trop élevé, et un autre vous avertit d'étendre votre marge de manœuvre en matière de trésorerie. Vous savez que vous ne pouvez pas plaire à tout le monde tout le temps, mais ce serait bien de sentir que vous pouvez plaire à quelqu'un parfois !

En fin de compte, ce n'est pas à vous de plaire à qui que ce soit. Vous devez choisir la bonne voie pour votre entreprise en période de turbulence. En fin de compte, ce qui compte, c'est de construire une grande entreprise - et, à l'heure actuelle, cela dépend en grande partie, tout simplement, de ne pas manquer d'argent. Voici mes réflexions sur la façon d'aborder cette question, basées sur mon expérience en tant qu'ancien PDG et membre actuel du conseil d'administration et conseiller de plusieurs entreprises technologiques.

L'argent n'est plus "gratuit" et cela change tout.

Lorsque les taux d'intérêt étaient proches de zéro, les revenus et les bénéfices futurs étaient presque aussi bons que les revenus et les bénéfices actuels. Les marchés de capitaux étaient prêts à faire des investissements massifs pour construire ce que les investisseurs croyaient être de solides flux de bénéfices à long terme. La règle du jeu : Investissez dans les ventes et le marketing et devenez un leader dans votre catégorie ; à terme, lorsque le marché reconnaîtra votre leadership, le chiffre d'affaires s'accélérera. L'efficacité actuelle n'a pas d'importance, car à l'avenir, lorsque l'entreprise sera plus grande, que sa marque sera plus forte, que son produit sera plus mûr et que l'utilisateur final sera mieux informé, l'efficacité augmentera.

Aujourd'hui, les investisseurs s'intéressent à un avenir moins lointain. Ils se préoccupent de savoir combien d'argent ils doivent investir dans votre entreprise pour atteindre cet avenir, et quand il arrivera. Si vous pouvez gagner plus de 6 % avec des obligations de qualité, les gains spéculatifs dans 20, 30, 40 et 50 ans n'ont pas la même valeur que lorsque les taux d'intérêt étaient proches de zéro.

Vous n'êtes pas le seul à être confus et stressé.

Si vous êtes un nouvel entrepreneur, vous n'avez jamais dirigé une entreprise pendant une période de ralentissement économique. Si vous avez levé des fonds en 2020 ou 2021, vous ne savez pas ce qu'est un environnement de collecte de fonds difficile, et les conseils probablement contradictoires - mais fermement formulés - que vous recevez de vos investisseurs et conseillers ajoutent probablement à votre stress et à votre confusion.

Pourquoi ces conseils contradictoires ? Dans de nombreux cas, vos investisseurs sont tout aussi confus. Certains d'entre eux ont connu des périodes de récession, d'autres non. Certains ont joué un rôle opérationnel, d'autres non. Tous veulent voir leurs investissements réussir et nombre d'entre eux subissent la pression de leur partenaire ou de l'associé commanditaire de leur entreprise pour annoncer la bonne nouvelle d'un Portefeuille prospère. Pour certains d'entre eux, vous êtes leur entreprise vedette et leurs espoirs et leurs rêves reposent entre vos mains ; pour d'autres, ils ont une introduction en bourse décadente dans les coulisses et le fait que leur participation dans votre entreprise vaille 0 ou 50 millions de dollars n'aura pas vraiment d'incidence sur leur vie ou leur carrière.

Lorsqu'ils ne savent pas quoi faire ou comment parvenir au résultat souhaité par tous, ils vous disent simplement de faire quelque chose de bien. Croître plus rapidement, dépenser moins d'argent ou être plus efficace.

Directive principale : ne pas être à court de liquidités.

Quelqu'un m'a dit un jour que les entreprises prospères réussissent chacune à leur manière, mais que les entreprises échouent toutes de la même façon : en manquant de liquidités. On pourrait dire que le fait de manquer de liquidités est le symptôme d'un problème plus profond : mauvaise adéquation produit-marché, mauvais timing, mauvaise exécution des ventes, levée de fonds bâclée, mauvaise équipe. Mais quelle que soit la cause qui se cache derrière ce symptôme, la mort est tout aussi claire.

Il y a beaucoup de choses que vous avez l'impression de "devoir" faire : continuer à améliorer le produit, augmenter les revenus, etc. Mais vous ne pouvez faire aucune de ces choses si vous n'avez pas d'argent.

On dit que le temps est la seule chose que l'on ne peut pas acheter, mais en fait, le temps est la chose la plus facile à acheter dans une startup. Achetez moins d'autres choses, et il vous restera plus de temps. Disons que vous avez 10 millions de dollars de revenus annuels, ce qui est statique, et 10 millions de dollars de liquidités. Votre consommation brute actuelle est de 5 millions de dollars par trimestre, votre consommation nette est donc de 2,5 millions de dollars par trimestre et vous n'aurez plus de liquidités dans 12 mois. Au cours de ces 12 mois, vous devez accomplir quelque chose qui incitera les investisseurs à vous donner plus d'argent. Peut-être parviendrez-vous à faire en sorte que vos revenus commencent à augmenter ; peut-être pourrez-vous livrer une nouvelle version passionnante de votre produit. Mais quoi qu'il en soit, vous feriez mieux de le faire rapidement.

Si, au lieu de cela, vous réduisez vos dépenses à 3,75 millions de dollars par trimestre, votre consommation nette est de 1,25 million de dollars, et vous avez deux ans pour faire quelque chose de bien. Vous disposez de moins de ressources pour progresser, mais de plus de temps. Tout le monde sait que le double de l'équipe ne construit souvent pas le logiciel deux fois plus vite ; peut-être que les trois quarts de l'équipe pendant deux fois plus longtemps ont plus de chances de réussir ? En poussant les choses un peu plus loin, si vous pouvez faire fonctionner l'entreprise avec 2,5 millions de dollars de brûlure brute, vous atteignez le seuil de rentabilité et vous avez tout le temps nécessaire pour trouver comment faire croître l'entreprise.

Bien sûr, il s'agit d'une simplification excessive, et une coupe trop profonde peut mettre en péril la rétention des clients existants ainsi que votre position concurrentielle. Mais à l'heure actuelle, j'ai l'impression que la plupart des cadres sont plus attachés à leurs plans existants qu'ils ne devraient l'être, et qu'ils devraient envisager sérieusement des options leur permettant de gagner du temps.

Envisagez un état futur réaliste, et un plan d'action pour y parvenir.

Quiconque crée une entreprise doit être un peu rêveur. Pour faire décoller une entreprise, il faut un peu de folie mêlée à de l'ambition, des talents de vendeur, un sens aigu des techniques et beaucoup de travail. Mais une grande partie de ce que nous faisons dans le monde des start-ups est d'imaginer, de décrire et de vendre notre rêve à tous ceux qui nous entourent pour essayer d'en faire une réalité. J'ai la chance d'avoir été impliqué dans quelques entreprises en tant qu'investisseur et opérateur, où l'entreprise progressait clairement et régulièrement vers ce rêve la plupart du temps.

Mais c'est l'exception. Dans la plupart des entreprises, le rêve scintille et danse au loin, se rapprochant parfois et se perdant presque de vue, se déplaçant parfois à gauche et parfois à droite, avant (avec un peu de chance) de devenir plus clair et de se réaliser.

Dans les périodes difficiles, nous ne pouvons pas essayer de sauter sur le rêve et de le saisir, ou nous échouerons de la manière dont toutes les entreprises échouent - nous manquerons d'argent en cours de route. Nous imaginons notre entreprise avec des milliards de revenus annuels, ou au moins doublant chaque année sur son chemin vers des milliards de revenus annuels. Mais si notre efficacité commerciale est médiocre, le nombre de représentants dont nous avons besoin pour doubler les revenus est trop élevé et nous ne pouvons pas nous le permettre. Même si nous atteignions rapidement la croissance que nous visons, notre efficacité serait trop faible pour être augmentée dans cet environnement. Nous pouvons appuyer sur l'accélérateur à la poursuite de nos rêves, mais nous risquons de conduire l'entreprise tout droit vers une falaise.

Dans de nombreux cas, il est bien plus sage d'être réaliste et de reconnaître que l'entreprise que nous avons aujourd'hui n'est pas prête à se développer à ce rythme. Nous pouvons alors faire deux choses en parallèle :

1. Élaborez un plan de croissance à un rythme réaliste, avec un effet de levier opérationnel réaliste, qui vous permettra d'atteindre le seuil de rentabilité.
2. Apporter à l'entreprise - généralement au produit - les changements qui lui permettront de vendre plus efficacement.

Si ces changements sont couronnés de succès, nous pouvons alors nous permettre d'ajouter des ressources pour croître plus rapidement. Le rêve est toujours là, mais nous devons faire un certain travail avant de pouvoir le saisir directement. Pendant ce temps, si nos instincts en matière de produits - sur lesquels l'entreprise est souvent construite, et qui vont réussir ou échouer - ne fonctionnent pas, nous avons toujours une entreprise durable avec une certaine valeur, et nous pouvons nous regrouper.

Pensez à une entreprise dont le chiffre d'affaires est de 40 millions de dollars et qui ajoute 10 millions de dollars de recettes par an avec des marges brutes de 75 %. Elle a 60 millions de dollars d'opex, donc elle brûle 30 millions de dollars par an. À quoi ressemble le seuil de rentabilité ? Peut-être 80 millions de dollars de revenus avec les mêmes 60 millions de dollars d'opex et 75 % de marges brutes ? Ou peut-être 60 millions de dollars de revenus, 48 millions de dollars d'opex, et 80 % de marges brutes.

Supposons que c'est la seconde : vous réduisez les dépenses d'exploitation à 40 millions de dollars maintenant, et augmentez la marge brute sur deux ans tout en continuant à ajouter 10 millions de dollars par an de revenus. Cette année, vous brûlez 10 millions de dollars, l'année suivante environ 5 millions de dollars et vous atteignez le seuil de rentabilité la troisième année, en brûlant 15 millions de dollars en cours de route. Autre scénario : Vous gelez les opex, n'améliorez pas les marges brutes et visez le deuxième objectif. Vous brûlez maintenant 30 millions de dollars cette année, puis 22,5 millions de dollars l'année prochaine, pour finalement brûler 75 millions de dollars et atteindre le seuil de rentabilité dans quatre ans. C'est peut-être plus facile sur le plan opérationnel, mais vous n'avez peut-être pas le luxe de disposer de 75 millions de dollars pour y parvenir.

Il est essentiel de réfléchir à ce type de scénarios lorsque les marchés sont difficiles.

Je n'ai pas de solution miracle ; il n'y a pas une seule bonne réponse pour chaque entreprise en période difficile, mais j'espère que ces approches pour réfléchir à vos défis vous seront utiles.