Le recrutement d’un cadre supérieur est toujours une décision à fort enjeu, quel que soit le cycle du marché. Mais si vous êtes un dirigeant de start-up technologique qui navigue actuellement dans une recherche de leadership, il est particulièrement important de trouver le bon candidat (et de le convaincre). Vous avez besoin d’un leader ayant la bonne expérience pour faire passer votre entreprise au niveau supérieur dans un marché incertain, d’un appétit pour les défis du rôle et d’une volonté de continuer à apprendre pour étendre ses compétences existantes.

Prêt à faire cette prochaine grosse embauche ? Voici ce que nous conseillons à nos sociétés Portefeuille de faire (et de ne pas faire) dans le recrutement de cadres de startups :

• Comprenez le quoi et le pourquoi du rôle avant de vous concentrer sur qui devrait le remplir.

La gestion d’une startup est fluide et nécessite une prise de décision rapide. Mais une fois que vous décidez d’apporter un changement à un rôle existant ou d’en créer un nouveau, il est important de prendre le temps et le soin de créer une structure autour du rôle. En pratique, assurez-vous que vous et votre équipe pouvez clairement expliquer pourquoi vous apportez un changement et ce que le nouveau rôle exigera. Si vous embauchez pour un poste existant, identifiez les problèmes liés à la situation précédente pour élaborer une nouvelle spécification.

En termes de rémunération et d’équité, recherchez des données de marché pour voir ce que d’autres organisations peuvent offrir à vos candidats idéaux. Appelez vos pairs pour savoir ce qu’ils paient pour des rôles similaires. Et si vous cherchez à vous élever par rapport à la personne actuellement occupée par le siège, attendez-vous à ce que la rémunération, le titre et l’équité augmentent à leur tour. Malgré l’environnement macroéconomique, les meilleurs dirigeants sont toujours les plus rentables et ont de multiples opportunités devant eux. Offrez dans la fourchette du marché ou vous perdrez les meilleurs talents.

• Faites de votre processus d’embauche une priorité absolue.

Le timing est primordial. La pire chose que vous puissiez faire est de « tâter le terrain », en mettant des personnes à l’écart pour parler aux candidats trop tôt pour ensuite mettre la recherche en pause. Ou pire, dites-leur que vous devez procéder à une autre embauche avant de pourvoir le poste pour lequel ils ont postulé. Soyez délibéré et exécutez avec conviction.

Faites un suivi avec les candidats talents avec urgence, en bondissant et en vous engageant dès que possible. Lors du recrutement actif, en particulier pour les cadres, les meilleures équipes de recrutement ajustent leurs horaires pour s’adapter au candidat. Il est normal de donner la priorité aux candidats : ceux qui ont été recrutés par votre recruteur ou qui ont été recommandés peuvent être plus prioritaires que ceux qui postulent en ligne, mais il est préférable d’exécuter votre processus de toute urgence.

Tout cela peut sembler logique, mais nous entendons souvent parler d’équipes de recrutement qui prennent des semaines pour planifier un entretien avec un candidat. C’est un environnement compétitif – ne vous mettez pas en travers de votre chemin !

• Établissez un processus d’entrevue clair.

Les premières impressions sont essentielles, surtout avec un bassin de candidats de plus en plus avertis et exigeants. De plus, en tant que startup, vous et votre équipe êtes déjà occupés et voulez être intelligents avec votre temps. Par conséquent, il est essentiel de mettre en place un processus d’entretien clair et organisé lorsque vous faites avancer les candidats dans l’entonnoir.

Commencez par créer un tableau de bord d’entrevue afin de savoir pour qui vous évaluez : pensez en termes de compétences et de traits objectifs plutôt que simplement en termes de « sentiment ». Déterminez qui fera partie de la boucle d’entretien et qui peut opposer son veto à l’embauche par rapport à qui est là pour évaluer et vendre. Si vous avez des subordonnés directs dans le cadre du processus d’entrevue, indiquez-leur clairement que leurs commentaires et leurs commentaires sont appréciés et seront pris en considération.

Une fois que le recruteur a effectué le premier entretien de sélection, le responsable du recrutement doit passer à la réunion suivante, suivie des intervieweurs suivants. Vous ne voulez pas que tout le monde pose les mêmes questions : déterminez les thèmes ou les domaines que chaque intervieweur doit explorer avec le candidat (performances passées, compétences actuelles, adéquation culturelle, questions situationnelles, etc.) et attribuez-les à différents intervieweurs dans le processus. La dernière réunion avec un candidat doit avoir lieu en personne, idéalement pendant le dîner, pour faciliter la clôture.

• Ne perdez pas de vue le design de votre organisation.

Assurez-vous d’avoir correctement conçu le rôle. Si vous êtes une entreprise avec 100 millions de dollars d’ARR et que vous recherchez un CRO, mais que vous dites aux candidats qu’ils ne feront que des ventes de nouvelles affaires (pas d’expansion), il est probable que vous limiterez les personnes intéressées. Un bon candidat (et très honnête) pourrait répondre de cette façon : « Ce rôle s’intitule directeur des revenus. Les nouvelles affaires font partie de l’équipe des revenus, mais l’expansion et les renouvellements aussi. C’est ce que j’ai fait dans le passé et c’est mon ensemble de compétences. Pour mon prochain rôle, je cherche à aller de l’avant, pas à reculer."

Ce concept s’applique à toutes les fonctions – assurez-vous de définir correctement le rôle pour une entreprise de votre taille/stade.  Construisez la structure organisationnelle qui maximise la mise à l’échelle de l’entreprise, et non autour des personnalités.

• Ne restez pas dans le noir pendant le processus d’entretien.

Lorsque vous vous engagez avec des dirigeants, chaque point de contact fait une impression. Communiquez régulièrement avec les candidats pendant le processus d’entretien, planifiez clairement qui ils rencontreront et faites avancer le processus. Même si vous vous refroidissez sur un candidat ou si vous voulez le garder en jeu tout en rencontrant d’autres personnes, tenez le cadre informé de l’endroit où il en est dans le processus.

Cela s’applique également aux candidats avec lesquels vous décidez de ne pas aller de l’avant. Il est toujours préférable de faire savoir aux gens quand vous allez dans une direction différente et de fournir des commentaires sur les raisons. Cela laissera aux dirigeants une contribution productive et une impression positive de la façon dont ils ont été traités avec respect. Vous ne voulez pas que votre entreprise soit perçue négativement sur le marché.

• N’oubliez pas d’être vrai avec le candidat (et avec vous-même).

Nous avons entendu des candidats nous dire : « La PDG dit qu’elle n’embauche que des talents A, mais toute l’équipe autour d’elle est composée de joueurs B. » C’est peut-être vrai, et il faut être conscient de soi pour l’admettre. Si vous avez une équipe en début de carrière et que vous envisagez de la mettre à niveau, soyez franc à ce sujet. Communiquer votre plan – que vous cherchez à faire votre première embauche professionnelle ou « d’ancrage » dans l’équipe – envoie le signal que vous reconnaissez qu’une transition est nécessaire.

Conclusion : N’oubliez pas que les candidats vous évaluent, vous et votre entreprise. Ils feront des recherches sur la réputation de l’entreprise, de vos autres dirigeants et de vous. Cette réputation aura un impact sur votre capacité à embaucher des joueurs A, alors réfléchissez toujours au type de leader et à la culture que vous créez.

• Ne sautez pas les vérifications de références.

Au fur et à mesure que les cadres progressent dans le processus d’entrevue, prenez le temps de vérifier minutieusement les références. N’oubliez pas que le contexte est essentiel pour chaque référence. Dans quelle mesure cette personne a-t-elle travaillé en étroite collaboration avec le candidat ? Quelle était la nature de leur relation de travail ? Si la référence fournit des commentaires mitigés ou négatifs, il est préférable de le valider avant de simplement radier un candidat. Vous devez rechercher des points de vue supplémentaires pour déterminer s’il existe un modèle de comportement par opposition à une impression ponctuelle ou à un incident provenant d’une seule source.

Lorsque vous parlez à des références, vous voulez plus qu’un simple « Je les embaucherais ». Obtenez une vue globale du candidat en discutant avec d’anciens managers, des pairs et des subordonnés directs. Parler avec l’ancien manager d’un candidat est une nécessité ; Si un dirigeant ne peut pas fournir un ancien manager comme référence, c’est un gros drapeau rouge. Apprenez leurs points forts dans un rôle précédent, où ils avaient besoin de grandir/développer, les compétences qu’ils devraient perfectionner et tout ce pour quoi ils ne sont tout simplement pas bons.

• Rompez, rapidement et proprement, si c’est ce qui doit arriver.

Si vous décidez qu’un candidat n’avance pas, un appel téléphonique est la méthode pour annoncer la nouvelle. Assurez-vous de faire l’appel vous-même ; Ne le sous-traitez pas à un membre de l’équipe ou à votre cabinet de recrutement externe.

La communauté technologique est bien connectée. Vous travaillerez peut-être avec le candidat à l’avenir, et ce candidat parlera probablement de son expérience d’entretien avec d’autres. Communiquez de manière professionnelle et en temps opportun sur les raisons pour lesquelles vous n’allez pas de l’avant.

• Ne perdez pas votre élan après la signature du candidat.

Même après la signature de votre candidat, vous voudrez rester connecté et engagé. Nous avons entendu parler de candidats qui ont refusé d’autres offres juste pour être courtisés par leur employeur actuel. La recherche de votre cadre n’est pas terminée tant qu’il ne se présente pas pour son premier jour de travail.

Après avoir signé les documents, montrez à votre nouvel amour exécutif. Envoyez-leur des cadeaux d’entreprise. Encouragez les membres de l’équipe qui ont participé au processus d’entrevue à envoyer des notes de félicitations. Demandez aux membres de votre conseil d’administration de faire de même. Une fois que vous avez annoncé l’embauche en interne, faites savoir à la nouvelle recrue qu’elle est la bienvenue pour rencontrer des personnes qui se préparent à commencer. S’ils font partie de leur équipe, envisagez d’organiser un déjeuner ou un dîner pour établir des relations.

En conclusion...

Recruter un cadre, c’est reconnaître que tout dans le processus d’entrevue est de l’information. Vous montrez à ce dirigeant que vous savez à quoi ressemble un processus attentionné, réfléchi et efficace. En tant que responsable du recrutement, vous mettez en lumière votre culture, votre dynamique d’équipe et votre conscience de la mission et de la scène de l’entreprise ; cela devrait avoir du sens pour un étranger. N’oubliez pas que le candidat vous évalue également et qu’un manque de considération, même involontaire, peut ternir votre marque.

Lorsqu’il est bien fait, le recrutement d’un cadre supérieur peut vous rapporter plus qu’une excellente embauche. Cela peut vous aider à mieux articuler la vision de votre entreprise, à reconnaître l’étape dans laquelle vous vous trouvez et où vous devez aller ensuite, tout en trouvant le bon leader pour vous aider à y parvenir. Bonne chance!