Comme pour de nombreux acronymes, et probablement encore plus dans le domaine du marketing, l'illusion de nouveauté est largement exagérée. Mais souvent, lorsque nous soulevons la couverture, de nombreux thèmes communs se révèlent. C'était certainement vrai pour le "ABM" (Account-based Marketing) et c'est maintenant également vrai pour le "PLG" (Product-led Growth).

Ou pas ?

Le PLG est réel, et il est très différent. Cet article aidera les responsables du marketing à comprendre ses origines et ses nuances et abordera les domaines à privilégier.

Je me souviens de mon tout premier programme de masse chez Oracle. Il s'appelait initialement Oracle Developer Network mais est rapidement devenu Oracle Technology Network. C'était en 1996 et son objectif était de faire connaître les produits Oracle, en particulier le produit de base de données et les outils de développement de la société, aux masses de développeurs. J'ai mis en œuvre ce qui est devenu les principes du Permission Marketing de Seth Godin. Il n'y avait aucun coût pour les développeurs, l'assistance et la formation étaient gratuites, et la seule restriction concernait l'utilisation commerciale de l'application résultante. Il n'y avait pas d'appels téléphoniques embêtants de la (in)célèbre division des ventes internes d'Oracle ou d'e-mails du département marketing d'Oracle. Et il n'y avait pas non plus de mise en application - j'ai décidé de faire une demande et de faire confiance au système de l'honneur. Et si la distribution initiale était basée sur les téléchargements à partir du site Web d'Oracle, nous nous sommes développés par de nombreux autres moyens - du collage de CD aux magazines de développeurs aux mécanismes de distribution à source ouverte pour les produits Linux d'Oracle, en passant par les expériences basées sur le "cloud".

Le premier véritable changement à ce livre de jeu a été lorsque nous avons été en mesure de fournir aux développeurs un bac à sable dans "le nuage". Bien sûr, à vrai dire, le cloud tel que nous le connaissons aujourd'hui n'existait pas encore, mais nous étions en mesure de fournir aux développeurs une expérience sur site de haute fidélité à partir de leur navigateur, sans qu'ils aient à utiliser leur propre matériel. Cela a été une percée à deux égards importants : Il a éliminé presque toute friction dans l'expérience des développeurs et nous a fourni, pour la toute première fois, des données télémétriques sur leur utilisation de nos produits.

Tout cela s'est passé il y a plus de vingt ans. Alors, qu'y a-t-il de nouveau, pourrait-on se demander ?

Certes, l'infrastructure dorsale pour mener à bien une telle approche est nouvelle. J'aurais aimé que nous ayons l'élasticité et les ressources dont nous disposons aujourd'hui à l'époque, car la mise à l'échelle des programmes n'était alors destinée qu'aux très riches. J'aurais aimé que nous ayons la bande passante à l'époque, car seuls les développeurs très bien connectés pouvaient participer. Aujourd'hui, grâce à l'informatique en nuage à faible coût, elle est à la portée de tous et utilisable par tous.

Mais en tant que spécialistes du marketing, les plus grands changements dans notre stratégie d'acquisition et d'expansion de la clientèle proviennent du fait que le PLG est "built in" plutôt que d'être " boulonné ". En d'autres termes, la télémétrie que nous sommes maintenant en mesure de capturer à partir du produit et les actions que le produit - et non les humains ou les communications hors bande - effectue maintenant pour "pousser" les gens tout au long du chemin afin d'améliorer de manière significative leur compréhension et leur appréciation du produit et de les amener au point où ils sont prêts à acheter. Il y a vingt ans, il y avait un peu de télémétrie, mais en vérité, les produits eux-mêmes n'étaient pas construits pour en fournir beaucoup. Nous savions quand nous approvisionnions une base de données et des comptes, et nous savions quand les administrateurs de bases de données (DBA) se connectaient, créaient des schémas et chargeaient des données dans la base de données Oracle. De manière très simpliste, nous avons pu exécuter des requêtes qui rappelaient et/ou suggéraient aux utilisateurs de passer à l'étape suivante. Nous utilisions des courriels pour les inciter ; non pas parce que nous le voulions, mais parce que l'interface utilisateur du produit n'avait aucun moyen de communiquer directement avec eux. Nous exécutions les requêtes et les flux de travail dans notre système d'automatisation du marketing maison (rappelez-vous, c'était 5+ ans avant l'arrivée sur le marché de Marketo*) qui prenait en compte plusieurs paramètres et créait des courriels qui communiquaient la meilleure action suivante.

Et c'est là que beaucoup de choses ont changé. Aujourd'hui, nous pouvons recevoir n'importe quelle quantité de télémétrie pour autant que nous intégrions des mécanismes de collecte riches dans le produit. Nous pouvons utiliser cette télémétrie de toutes les manières possibles tant que nous la collectons dans des structures qui permettent une utilisation à grande échelle et en temps quasi réel. Nous pouvons utiliser des algorithmes capables de calculer avec précision la meilleure action suivante, dont vous pouvez voir un exemple sur ici. Et nous pouvons utiliser le produit pour communiquer cette prochaine meilleure action à l'utilisateur final si nous intégrons de riches capacités de collaboration dans le produit.

Mais ce sont les mécanismes du PLG.

Après plus de vingt ans, la psychologie de l'approche PLG est toujours fortement débattue. Il faut encore beaucoup de courage pour faire confiance aux principes du marketing de la permission. La plupart des entreprises avec lesquelles je travaille pensent qu'il doit y avoir des limites à la longueur, à la capacité ou à l'échelle de l'expérience PLG. La plupart des responsables du marketing et des ventes ont du mal à ne pas lâcher les "limiers" - que ce soit sur le Web, au téléphone ou en personne - lorsque l'utilisateur final montre les premiers signes de potentiel.

Créer un environnement enchanteur qui permet à l'utilisateur final de profiter pleinement de l'expérience du produit demande beaucoup d'efforts. À présent, ils comprennent qu'ils sont observés. Mais en même temps, ils voudront se sentir en sécurité et sans entrave dans leurs exploits. C'est là qu'en tant que spécialistes du marketing, nous devons trouver le juste milieu entre donner l'impression de ne pas être concernés et être "dans leurs pattes". Mon expérience m'a appris à "mettre en boîte" l'expérience, à en faire une interaction à double sens, et à mener ces interactions uniquement par le biais du produit. En d'autres termes, nous n'utilisons le produit que pour interagir avec les utilisateurs finaux, et les utilisateurs finaux peuvent utiliser le produit pour interagir avec nous - tant dans des scénarios proactifs que réactifs. Cela fait des années que nous voyons de tels modèles d'interaction pour l'assistance et le succès des clients. Il est maintenant temps pour les leaders du marketing de l'adopter également.

C'est également là que les responsables marketing doivent fournir des conseils et exercer leur leadership. Bien sûr, nous sommes des pom-pom girls pour nos entreprises, et nous devons nous approprier le pipeline. Mais en tant que psychologues et sociologues de nos entreprises, nous devons également comprendre parfaitement l'expérience que nous créons pour les utilisateurs finaux individuels et la communauté que nous favorisons. Et cette expérience doit s'inscrire dans la durée, depuis le tout début du processus d'exploration jusqu'au mouvement d'"atterrissage" et d'"expansion".

Pour le spécialiste du marketing PLG, la véritable croissance ne se mesure pas seulement à l'augmentation du trafic entrant, des prospects qualifiés pour le produit (PQL) ou même à l'augmentation de l'acquisition de nouveaux logos. En règle générale, j'utilise cette formule de croissance simplifiée :

Croissance = Δutilisateurs x Δcas d'utilisation x Δprix

En observant cette formule, nous constatons la nature à long terme des efforts du PLG. La véritable mesure de son succès est la "trinité". Les spécialistes du marketing doivent adopter une vision à long terme du PLG, et leurs efforts doivent s'inscrire dans ces catégories :

1. Augmentez l'utilisation de la pré-acquisition et réduisez les frictions ;
2. Augmentez et accélérez la conversion vers l'utilisation payante ;
3. Favorisez une expansion plus importante et plus rapide pour un plus grand nombre d'utilisateurs ;
4. Favoriser une expansion plus importante et plus rapide vers davantage de cas d'utilisation ; et
5. Augmenter la valeur de la plateforme premium

Je reviendrai sur les actions spécifiques des catégories dans mon prochain billet de blog Modern Demand Management, mais je voulais mentionner ici que ce qui compte le plus, c'est la psychologie de ces actions. Le rôle du spécialiste du marketing PLG est de diriger la création d'une expérience dans le produit qui, à tout moment, semble confortable à l'utilisateur final, garantit qu'il réussit dans ce qu'il essaie d'atteindre, et crée la confiance qui est nécessaire pour construire une affinité à long terme . J'ai la ferme conviction et l'expérience que lorsque cette expérience presque virale est établie, le succès s'ensuit. Elle élimine l'approche de force brute "land-and-expand" des machines de mise sur le marché du passé.

En tant que spécialistes du marketing, nous avons souvent sauté trop rapidement de la "détection d'une impulsion" à l'action. C'est pourtant ce que la gestion traditionnelle des leads nous suggérait de faire : qualifier rapidement, exécuter des flux, être prescriptif, etc. C'est également la raison pour laquelle j'ai dénoncé, sur de nombreuses scènes et dans de nombreux articles, les méfaits de la focalisation sur les leads. Un lead, à mon avis, n'est rien d'autre qu'un artefact parmi d'autres dans le long parcours pour courtiser un nouveau client. Elle ne devrait jamais être l'objectif d'un spécialiste du marketing ni la devise qui passe entre les ventes et le marketing.

Enfin, j'ai observé que de nombreuses équipes de marketing pensent que les PQLs prennent en quelque sorte la place des MQLs (marketing-qualified leads). Je suis fondamentalement en désaccord avec cela. Si les signaux du produit sont extrêmement précieux, il en va de même pour les autres signaux que les clients potentiels produisent en dehors du produit. En d'autres termes, il ne s'agit pas d'opposer les PQL aux MQL, mais les PQL et les MQL et de combiner ces différents signaux dans une stratégie d'acquisition et d'expansion encore plus efficace.

Les spécialistes du marketing doivent diriger la stratégie PLG. Bien sûr, il faut de brillants talents en gestion de produit, en succès client et en ingénierie pour y parvenir. Mais en fin de compte, le PLG est un jeu d'esprit pour l'attention, la confiance et le succès. Le PLG nous apprend qu'il faut de nombreuses actions très précises et délibérées pour " pousser " un utilisateur final à passer à la phase suivante. Par conséquent, le PLG n'a rien de rapide et, depuis plus de 20 ans que je le pratique, je n'ai pas encore trouvé de raccourci. Mais quand elle fonctionne, elle fonctionne exceptionnellement bien et a le potentiel de créer des entreprises légendaires.