Les PDG des entreprises technologiques privées font face aujourd'hui à une tempête parfaite de problèmes économiques et de marché qui compliquent leurs philosophies et programmes de rémunération de base - et les participations de leurs entreprises ne pourraient pas être plus élevées.
Le premier casse-tête des PDG en matière de rémunération est la guerre permanente et très médiatisée pour les talents - du moins dans les entreprises les plus performantes du secteur - qui alimente une rotation record des employés et pousse les salaires toujours plus haut, malgré le ralentissement du marché. Une étude publiée en septembre par Aon a révélé, sans surprise, que les budgets des entreprises pour les augmentations de salaire des employés ont atteint 5,0 % aux États-Unis cette année, , contre 4,6 % en juin et 4,0 % en 2021. Pendant ce temps, le chiffre d'affaires médian des entreprises technologiques s'est établi à 21,1 % et en hausse par rapport à 19 % en juin.
Dans le même temps, la pandémie a mis fin à la culture traditionnelle du bureau pour de nombreuses entreprises et a provoqué une évolution importante vers des effectifs hybrides, voire entièrement à distance, en particulier dans le secteur des technologies. Cela a créé une foule de complications pour les entreprises qui tentent de rémunérer équitablement les travailleurs des régions éloignées, ainsi que pour ceux qui sont obligés de continuer à vivre près du siège social pour des raisons familiales ou autres.
Enfin, il y a l'environnement économique plus large : Avec une inflation qui atteint des niveaux records, de nouveaux problèmes géopolitiques qui surgissent à gauche et à droite et un accès aux capitaux privés et publics qui se resserre, les PDG de la technologie privée subissent une pression énorme pour ralentir les taux d'absorption et devenir rentables. On demande à beaucoup d'entre eux de conserver suffisamment de liquidités pour financer leurs opérations pendant 24 à 36 mois, au lieu de 12 à 18 mois. Tout cela peut s'avérer difficile lorsque le poste budgétaire le plus important des dirigeants, la main-d'œuvre, ne cesse d'augmenter et qu'il est plus difficile de trouver des ingénieurs et d'autres talents de qualité pour occuper les postes critiques ouverts.
Comme l'a déclaré un professionnel du talent à la publication technologique Protocol plus tôt cette année : "L'époque où l'on disait "J'ai tellement de chance d'avoir un emploi" est désormais remplacée par "Nous avons tellement de chance d'avoir ces employés"." Et les entreprises paient de plus en plus cher pour ce privilège.
Il n'y a pas de réponses faciles. Mais voici trois mesures que les PDG peuvent prendre pour maîtriser les questions de rémunération pendant cette période tumultueuse.
1. Évaluez chaque fonction de travail.
Dans quelle mesure tous vos postes actuels sont-ils essentiels au fonctionnement de votre entreprise ? Quels postes sont les plus critiques et doivent être protégés ou élargis ? Une évaluation minutieuse de toutes les fonctions de votre poste actuel peut vous aider à le déterminer. Notre conseil est de repartir à zéro et de créer une hiérarchie des fonctions et des rôles essentiels. Ensuite, vous pouvez les trier en fonction de facteurs tels que la productivité, la rentabilité, les chiffres de vente (le cas échéant), l'expertise spécifique et l'ancienneté.
Cet exercice peut vous aider à embaucher pour des rôles futurs de manière plus stratégique et judicieuse. Vous devez également réfléchir à la prochaine étape clé ou au prochain objectif de revenus que votre entreprise doit atteindre et à la manière d'y parvenir - et aux catégories spécifiques d'employés qui doivent mener cet effort. Peut-être misez-vous sur le lancement d'un nouveau produit important pour faire passer votre entreprise au niveau supérieur, par exemple, et une campagne de marketing unique est essentielle à sa réussite. Cela pourrait plaider en faveur de plus d'investissements dans le marketing des produits ou des marques. Ou peut-être devez-vous ajouter de nouvelles fonctionnalités spécifiques à un produit pour atteindre un nouveau public, ce qui pourrait signifier s'appuyer sur des développeurs Logiciel critiques ou certains types de vendeurs.
En d'autres termes, alors que les startups passent d'un état d'esprit de "croissance à tout prix" à un état d'esprit de croissance efficace et durable, elles devraient réfléchir sérieusement aux endroits où elles voient des zones de futurs Investissements. Dans les programmes ou les fonctions qui ne sont pas essentiels aux investissements futurs, les entreprises peuvent trouver des occasions de geler l'embauche ou de ne pas combler les postes ouverts.
Mais si vous déterminez que vous devez absolument vous séparer de certains employés - ce qui n'est jamais une décision facile, évidemment - ce processus vous aidera également.
2. Déterminez votre politique en matière de travail au bureau ou à distance, et comment cela affecte la rémunération.
Les entreprises ont fait couler beaucoup d'encre sur les efforts qu'elles déploient pour ramener leurs employés au bureau, au moins une partie du temps, et sur la décision prise par d'autres d'opter pour le télétravail. Mais cette décision a également des répercussions sur un certain nombre de questions essentielles en matière de rémunération, qui pourraient être des obstacles à la négociation pour certains employés.
Et qu'en est-il des employés hybrides ? En général, ils restent liés aux politiques salariales du bureau local de leur entreprise (plus de salaire pour New York, moins pour Cleveland). Mais nous avons également vu s'accumuler un certain ressentiment dans les entreprises entre les employés qui choisissent une configuration hybride en raison de la garde d'enfants ou d'autres responsabilités personnelles, alors que l'on attend des personnes plus libres de venir au bureau. Ensuite, ils sont irrités quand beaucoup de leurs réunions sont encore sur Zoom. Les entreprises devraient établir des politiques fermes sur l'admissibilité au travail à domicile et envisager de fournir des avantages au bureau pour ceux qui font le voyage, comme des allocations pour la garde d'enfants. Ils devraient également penser à créer des occasions pour les employés du bureau de se réunir pour des déjeuners périodiques au bureau, des happy hours et d'autres événements - payés par l'entreprise - afin de créer une culture cohésive.
Certes, certaines entreprises comme Airbnb ont réussi à gérer une rémunération entièrement à distance et géo-agnostique. Selon la culture et la philosophie de l'entreprise, cette approche peut être très efficace. Mais les entreprises qui ont choisi un tact différent devraient réfléchir aux facteurs discutés ici.
Enfin, il y a les considérations relatives à la rémunération en actions, qui a traditionnellement été la composante la plus valorisée des régimes de rémunération des startups. Alors que les entreprises en phase de démarrage peuvent avoir plus de facilité à justifier la rémunération en espèces et en actions sans différentiels géographiques, les entreprises en phase de croissance se tournent souvent vers des différentiels géographiques en espèces. C'est logique, car ces entreprises embauchent dans plusieurs régions et dans des viviers de candidats plus diversifiés. Mais comment gérer les fonds propres ?
La réponse dépend de la façon dont l'entreprise considère la rémunération en actions, de sa culture et de sa philosophie en matière de rémunération. Historiquement, l'équité est considérée comme une incitation à long terme alignant les objectifs de l'entreprise et des employés sur les résultats de la valeur. Le fait de modifier votre politique de programme d'équité pour refléter les différentes zones géographiques ou le statut de travail d'un employé (hybride/à distance/bureau) peut envoyer un mauvais signal aux employés : cela donne l'impression que l'équité est équivalente à la rémunération annuelle en espèces, au lieu de ce qu'elle est réellement, un outil de rétention et d'alignement.
Il est également essentiel de décider comment une organisation considère la valeur des capitaux propres. Les programmes d'équité basés sur la valeur ont récemment gagné en popularité auprès des entreprises privées en phase de démarrage, même s'ils sont traditionnellement associés aux entreprises en phase de démarrage. Les programmes d'équité basés sur la valeur calculent le montant de la valeur fournie à un employé en fonction de la valorisation actuelle ou future de l'entreprise.
Mais il y a un vrai piège : Les programmes d'équité fondés sur la valeur peuvent entraver les objectifs des PDG visant à créer une véritable culture de la propriété dans une startup.
3. Travaillez avec votre équipe financière pour déterminer votre marge de manœuvre financière.
L'accès au capital, bien sûr, facilite toutes ces décisions. Vous devriez travailler en étroite collaboration avec votre équipe financière pour déterminer votre marge de manœuvre spécifique en matière de trésorerie - compte tenu des collectes de fonds prévues - et ensuite tenir compte de ces prévisions pour apporter des changements permanents à vos pratiques de rémunération. N'oubliez pas que vos investisseurs sont maintenant susceptibles de prêcher l'évangile de la croissance "durable" ou "efficace", en raison du marché de sortie plus difficile pour les entreprises privées. Cela signifie qu'il faut surveiller de près toutes les dépenses afin d'être rentable le plus tôt possible.
Être plus judicieux avec les liquidités n'est vraiment pas une option pour les entreprises aujourd'hui : De nombreuses entreprises sont confrontées à la perspective de lever des "tours de table" à des valorisations inférieures à leurs valorisations précédentes, étant donné l'état inquiétant des marchés financiers. Dans un rapport de septembre, Pitchbook a constaté que seulement 6 % des tours de financement de capital-risque jusqu'à présent en 2022 ont été des tours de table, mais on en attend davantage car le marché des introductions en bourse continue d'être difficile.
Il n'a jamais été facile d'être PDG d'une startup technologique, et les défis complexes d'aujourd'hui en matière de rémunération rendent le travail encore plus stressant. Mais les PDG qui sauront rester agiles et ajuster les politiques d'emploi, les effectifs et les dépenses en fonction de l'évolution des conditions du marché seront ceux qui s'en sortiront le mieux.
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