Trouver le moyen le plus efficace d'augmenter les revenus a toujours été la pierre angulaire des start-ups B2B. Mais aujourd'hui, la compression des cycles de production, l'évolution des attentes des acheteurs et l'essor de l'IA obligent les CRO à adapter les règles en temps réel.

Lors du lancement de 2025 Battery (BKO) à San Francisco, plus d'une centaine d'ORC et de responsables des recettes se sont réunis pour aborder les questions les plus pressantes auxquelles sont confrontées les organisations de mise sur le marché aujourd'hui.

Comme l'a rappelé Bill Binch, Battery Operating Partner (et ancien CRO à deux reprises) : "Vous avez été embauché pour le manuel de jeu qui a fonctionné la dernière fois, mais si vous ne l'adaptez pas, vous perdrez rapidement votre crédibilité.

Voici six points à prendre en compte pour élaborer le nouveau manuel de l'ORC alimenté par l'IA, tel qu'il a été partagé par les leaders du chiffre d'affaires qui ont mis en place et développé des équipes emblématiques, à la pointe de l'industrie.

1. L'IA passe du statut de caractéristique du produit à celui de multiplicateur de la force de vente

L'IA ne se contente pas de transformer ce que les entreprises vendent, elle remodèle le fonctionnement des équipes chargées des recettes.

Les leaders intègrent l'IA dans les flux de travail quotidiens afin de libérer du temps et d'amplifier la capacité de vente.

Chez OpenAI, l'équipe d'Ashley Kramer, responsable des recettes, ne compte aucun représentant chargé du développement des ventes. Au lieu de cela, un agent de flux de travail interne - surnommé Taylor - qualifie les prospects entrants, analyse les intentions et conclut même des affaires. Les vendeurs se préparent aux conversations à fort enjeu en jouant un jeu de rôle avec un agent de simulation, tandis que Kramer elle-même s'appuie sur ChatGPT en tant que "chef d'état-major" pour faire remonter l'historique des comptes, les sentiments et les informations sur la concurrence avant les réunions.

Shane Evans, CRO de Gong*, a indiqué que les outils d'intelligence conversationnelle permettent aujourd'hui à chaque représentant de récupérer presque une journée de travail complète par semaine. Au lieu de perdre des heures en mises à jour de CRM, en notes d'appel et en prévisions, les représentants redirigent ce temps vers des ventes à plus fort impact.

Dans l'ensemble, l'IA n'est pas une expérience ou un ajout. Il devient l'épine dorsale des opérations de recettes.

2. La "question des quotas" à l'ère de l'IA

Les quotas ont toujours été l'étoile polaire des équipes de vente. Mais l'IA est en train de redéfinir ce qu'ils signifient, comment ils sont définis et comment ils sont atteints.

À l'OpenAI, la fixation traditionnelle de quotas a été entièrement abandonnée. Les objectifs peuvent augmenter de plusieurs milliards d'un trimestre à l'autre sans qu'il y ait d'augmentation correspondante des effectifs. Il n'y a pas de plan de rémunération variable car l'adoption est trop volatile pour ancrer des incitations. Comme l'a dit Kramer, "j'ai probablement cinq fois la cible avec un cinquième de l'équipe" : "J'ai probablement atteint cinq fois l'objectif avec un cinquième de l'équipe".

Les chargés de clientèle cherchent à faire évoluer le quota traditionnel d'un million de dollars par représentant commercial vers plus d'efficacité grâce à l'IA. Les conseils d'administration réagissent en préconisant des stratégies d'IA d'abord ancrées sur des résultats de conversion mesurables, et pas seulement sur l'adoption d'outils.

3. Pourquoi l'IA peut automatiser la vente, mais pas la confiance

Malgré toute sa sophistication, l'IA ne remplace pas le facteur humain dans la vente aux entreprises.

M. Kramer a fait remarquer que Mme Taylor peut conclure des contrats de moindre importance, mais que les contrats d'une valeur de plusieurs millions de dollars exigent toujours son implication personnelle. Pour ceux-là, Ashley s'implique personnellement et communique son numéro de téléphone direct. "Ce type de confiance n'est pas près de disparaître", dit-elle.

Il s'agit d'une tendance commune à toutes les entreprises. Chez Vercel, les robots d'IA qualifient les prospects entrants, mais un humain continue de superviser les cas particuliers. Chez Gong, les outils de prévision signalent les risques, mais Evans intervient pour encadrer directement la stratégie.

Tout comme les administrateurs système ont prospéré lorsqu'ils ont adopté le cloud, les vendeurs qui adoptent l'IA prospéreront également. Mais dans les transactions complexes, la confiance, la négociation et l'empathie restent des notions très humaines.

4. Embaucher pour la curiosité technique

L'organigramme des ventes est en cours de réécriture. Les modèles axés sur la RDS sont en train de disparaître, tandis que de nouveaux rôles tels que les ingénieurs GTM, les spécialistes RevOps et les ingénieurs déployés à l'avance sont en train de se développer.

Chez Vercel, les ingénieurs commerciaux ont été redéployés au sein d'une équipe d'ingénierie GTM dédiée. Contrairement aux SE traditionnels, ces recrutements ont été effectués par d'anciens développeurs qui pouvaient à la fois vendre et coder - en construisant des outils internes qui recâblent le mouvement de vente lui-même. L'un de leurs premiers projets a été un robot de qualification des appels entrants, construit en six semaines seulement et dont le coût de fonctionnement s'élève à moins de 1 000 dollars par mois. Le robot a permis d'améliorer la conversion des prospects en opportunités tout en libérant les DTS pour qu'ils se concentrent sur des tâches sortantes à plus forte valeur ajoutée.

Les ingénieurs déployés à l'avance, quant à eux, sont directement intégrés aux clients dans des secteurs hautement réglementés, où une connaissance approfondie du domaine est nécessaire pour affiner les modèles d'IA avant leur mise à l'échelle.

Michelle Benfer, ancienne CRO chez BILL et HubSpot, a souligné que la curiosité intellectuelle et l'aptitude au coaching l'emportent désormais sur l'ancienneté en tant que facteurs prédictifs de la réussite commerciale. Dennis Lyandres, ancien CRO chez Procore, a ajouté que dans les organisations allégées et alimentées par l'IA, les personnes les plus performantes brillent tandis que les moins performantes sont rapidement démasquées.

La nouvelle barre d'embauche ? La curiosité technique et la capacité d'adaptation l'emportent sur le pedigree du CV.

5. Concevoir pour le changement, et non des manuels de jeu statiques

Les cadres de vente traditionnels tels que MEDDICC - qui demande aux représentants de qualifier les affaires sur la base d'indicateurs, de l'acheteur économique, des critères de décision &, de la douleur ID, du champion et de la concurrence - ou les prévisions basées sur les étapes, perdent de leur pertinence dans le GTM alimenté par l'IA, où les motions de vente sont dynamiques, basées sur des données et continuellement adaptées en temps réel.

Chez New Relic, les données d'utilisation sont combinées avec les enregistrements CRM pour mettre en évidence des modèles invisibles aux prévisions traditionnelles. Ces signaux déterminent la manière dont les représentants hiérarchisent les comptes, la manière dont les managers accompagnent les clients et la manière dont la direction oriente la stratégie.

Gong adopte une approche similaire en matière de prévisions. Au lieu de s'appuyer sur les étapes de la transaction saisies par le représentant, les systèmes attribuent désormais des étapes automatiquement et prescrivent les étapes suivantes. La question n'est plus de savoir à quel stade en est l'affaire, mais plutôt de savoir comment le système prédit ce que le client va faire ensuite.

6. L'évolution du rôle de l'ORC

Le changement le plus profond concerne peut-être le rôle de l'ORC lui-même. Aujourd'hui, les leaders en matière de revenus sont à la fois des chefs des ventes, des concepteurs de produits et des spécialistes de l'Internet ( Analyst).

Jeanne DeWitt Grosser, COO de Vercel, a observé que les meilleures organisations GTM sont à parts égales génératrices de revenus et de R&D. Plutôt que de recevoir des propositions toutes prêtes, les ORC se voient remettre des produits bruts et doivent rapidement tester l'écho qu'ils rencontrent auprès des clients, identifier les éléments manquants et s'adapter en conséquence. Selon elle, cela signifie qu'elle passe "la moitié de son temps à gérer des produits".

M. Lyandres a souligné que la vitesse d'apprentissage est la compétence la plus importante des chargés de clientèle. Les comportements des clients et les capacités de l'IA évoluant rapidement, les dirigeants doivent donner le ton en expérimentant, en s'adaptant et en écartant ce qui ne fonctionne pas.

La suite de l'histoire du GTM

Le nouveau cahier des charges des chargés de clientèle n'est pas l'homme contre l'IA, mais l'homme amplifié par l'IA. Les dirigeants qui adoptent cet équilibre ne se contenteront pas d'assurer l'avenir de leur propre rôle ; ils mettront en place des équipes chargées des recettes capables de prospérer dans l'ère la plus transformatrice du GTM.