Chaque équipe dirigeante de start-up doit faire des compromis entre croissance et rentabilité à chaque étape de sa quête pour accroître la valeur de l'entreprise. C'est vrai aujourd'hui et ça le sera toujours.

Ce à quoi les équipes ne réfléchissent pas suffisamment, à mon avis, c'est la façon dont une philosophie de compensation défectueuse peut rendre ces compromis encore plus difficiles qu'ils ne le sont déjà.

Le défaut en question est l'adoption d'une culture de rémunération élevée , une décision de payer le prix fort pour la catégorie de dépenses de loin la plus importante d'une entreprise technologique : son personnel.  Qu'elle soit le fruit d'une stratégie intentionnelle en matière de talents ou qu'elle soit le résultat d'une inertie, une culture de rémunération élevée (HCC) pèse lourdement sur le processus de création de valeur de l'entreprise.

Les fondateurs ne doivent pas penser qu'ils n'ont pas d'autre choix que de "suivre le marché" passivement en ce qui concerne la rémunération en tant que facteur exogène. Au contraire, les fondateurs doivent accepter le rôle crucial qu'ils jouent dans l'instauration d'une culture de frugalité et d'orientation à long terme.

Qu'entend-on par "rémunération élevée" ? Toute discussion sur les salaires dans l'industrie technologique doit accepter un certain relativisme : tous les emplois technologiques sont très bien rémunérés par rapport à d'autres industries, même après ajustement en fonction de l'éducation et de la situation géographique. Je ne porte pas de jugement moralisateur sur le niveau de rémunération qui est "juste".

Par HCC, j'entends plutôt une philosophie de recrutement et de gestion des talents qui prévoit des salaires plus élevés que la moyenne par rapport aux autres employeurs du secteur technologique, voire plus élevés que la moyenne des startups. Un tel état d'esprit peut émerger d'un syllogisme que j'ai entendu à maintes reprises au cours de ma carrière dans la Silicon Valley :

• Les grandes entreprises sont construites par des personnes remarquables ; et,
• Les personnes exceptionnelles connaissent leur valeur sur le marché mondial des talents,
• Pour attirer/fidéliser les bons éléments, il faut qu'ils soient bien rémunérés ;
• C'est pourquoi les grandes entreprises ont des employés bien payés - et nous devrions en faire autant !

Ainsi exprimé, un HCC est autant un état d'esprit qu'une pratique. Les comportements caractéristiques qui découlent de cet état d'esprit sont les suivants :

• Élaborer un groupe de pairs ambitieux - des entreprises plus grandes, plus matures ou particulièrement prospères - en partant du principe que les pairs doivent être des exemples du "type d'entreprise que nous voulons être demain, et non pas de ce que nous sommes aujourd'hui".
• payer systématiquement des salaires supérieurs à la médiane, même à l'intérieur de ces catégories, en arguant que "pour obtenir des résultats supérieurs à la moyenne, il faut attirer des talents supérieurs à la moyenne".
• La recherche d'une contrepartie en espèces à court terme lors du recrutement de personnes issues d'entreprises établies - en vertu de l'argument selon lequel les talents peuvent être rationnellement averses au risque et ont besoin d'être réconfortés lors de leur passage dans une entreprise plus jeune.
• Adopter des plans de rémunération en espèces pour les cadres (ainsi que des actions quasi garanties) qui sont plusieurs fois supérieurs à ceux des professionnels de base, en arguant que le leadership est primordial et que les "rock stars" valent plusieurs fois plus que leurs homologues moins expérimentés.
• Augmenter régulièrement les rémunérations non pécuniaires, les équipements sur le lieu de travail, les contributions à des œuvres de bienfaisance, les sites de loisirs et autres, au motif que les personnes qui se sentent bien entourées seront plus productives et plus loyales.
• La recherche de talents uniquement ou principalement dans des lieux cosmopolites et le versement d'une prime de rémunération - au motif que les bons talents ne se trouvent que dans ces zones coûteuses (et qu'ils doivent être "compensés" pour le coût élevé de la vie dans ces régions).

Il y a du vrai dans ces sentiments ; aucun des arguments ci-dessus n'est faux, en tant que tel. Mais comme le disait un de mes mentors, le problème est qu'ils "prouvent trop". Ils peuvent rationaliser presque n'importe quel niveau de rémunération et de dépenses . D'après mon expérience, les startups où ces sentiments dominent ont tendance à connaître une escalade constante des attentes jusqu'à ce qu'il y ait une remise en question brutale - généralement causée par une crise de la concurrence ou une révolte des investisseurs.

En tant qu'ancien entrepreneur, je suis convaincu que toute entreprise repose sur les efforts exceptionnels et déraisonnables de professionnels super motivés, et je suis tout à fait favorable à ce qu'ils soient largement récompensés lorsqu'ils défient les probabilités et créent quelque chose à partir de rien. Nous savons qu'il n'y a pas de plafond à la valeur que les gens peuvent créer, donc il ne devrait pas y avoir de plafond à ce qu'ils peuvent gagner.

Le problème se pose lorsque cette rémunération est considérée comme un droit avant que la valeur ne soit créée, tant au niveau individuel que collectif.  Il s'agit d'un problème stratégique, car la culture de la rémunération est structurelle et profondément persistante.

Il est facile d'oublier, en période de prospérité, que la valeur d'une entreprise est toujours déterminée par sa capacité réelle ou prévue à générer une rentabilité durable à long terme.  Même dans les cas les plus extrêmes de start-ups à forte croissance mais non rentables évaluées sur la base de multiples de revenus élevés, cette évaluation est une approximation - une heuristique, un raccourci - pour estimer leur rentabilité future.  Plus cette rentabilité est éloignée et lourde, plus la croissance doit être élevée pour justifier cette évaluation.

En taxant les efforts déployés pour générer des bénéfices durables à long terme, un HCC taxe la valeur de l'entreprise.  Et comme c'est l'expansion spectaculaire de cette valeur d'entreprise qui constitue la récompense la plus importante pour tous les acteurs d'une startup, un HCC rend le succès beaucoup plus difficile à atteindre pour toutes les personnes impliquées.

Un autre problème réside dans le fait que les HCC sont plus volatiles sur le plan opérationnel que les cultures frugales. Une base de dépenses élevée et un mandat de croissance plus intense augmentent le risque de dépassement, c'est-à-dire de ne pas atteindre le plan avec une marge importante et de devoir prendre des mesures correctives radicales.

Dans le pire des cas, la logique "dépenser de l'argent pour gagner de l'argent" d'un HCC peut entraîner un cycle désespéré d'excès et de dépenses excessives qui aboutit à une déception brutale pour toutes les personnes concernées.  Des dépassements plus fréquents ou de plus grande ampleur entraînent des licenciements plus profonds et plus traumatisants.  Les exemples sont légion dans la Silicon Valley aujourd'hui.  Je ne citerai pas de noms ici, mais ce n'est pas une coïncidence si certains des exemples les plus extrêmes de dépassement et d'écrasement présentaient également des CHC flagrants.

Un autre facteur est d'ordre culturel. Les HCC sont plus fragiles - moins cohésifs, plus enthousiastes à court terme, plus vulnérables à la démoralisation face aux défis.  Les talents attirés par un HCC se sont au moins partiellement auto-sélectionnés pour des raisons mercantiles et sont plus susceptibles d'avoir été disputés par des recruteurs concurrents. La "malédiction du vainqueur" s'applique lorsqu'il s'agit de sortir systématiquement vainqueur de ces guerres de talents. Non seulement vous êtes en concurrence pour attirer les talents les plus motivés par une rémunération à court terme, mais vous payez également le plus cher pour ce groupe !

Est-il facile de persuader des professionnels talentueux de nous rejoindre alors qu'on leur offre plus d'argent ailleurs ? Bien sûr que non ! Mais c'est le fardeau du fondateur. Il est facile d'offrir une grande culture, une grande opportunité, une grande mission, et plus d'argent garanti. Pour gagner sa vie, l'entrepreneur doit se résoudre à faire avec moins, souvent beaucoup moins. Tout comme la culture de la haute technologie est un état d'esprit, son contraire l'est également : un état d'esprit frugal, une culture qui consiste à différer la gratification, à construire le moteur à long terme plutôt qu'à contracter des emprunts sur la base de la valeur future.

Dans mon propre parcours, j'ai eu la désolation de perdre encore et encore face à des entreprises plus prestigieuses et bien mieux rémunérées lors des concours de recrutement (en particulier Facebook et Google, tous deux situés à moins de 30 minutes de route).

Mais la réponse n'était pas de collecter plus d'argent pour gagner ces ventes aux enchères de talents (ce n'était pas une option, même si nous avions voulu la prendre !) La réponse consistait plutôt à mettre en avant les trois choses extraordinaires qu'une startup a à offrir : (1) une valeur en capital qui peut atteindre plusieurs multiples de la valeur actuelle, (2) une opportunité d'apprentissage profond et de croissance rapide au service d'une mission qui change le monde, et (3) l'immense récompense professionnelle de participer à l'émergence d'un nouveau leader sur le marché.

Les jeunes professionnels sous-estiment souvent ce dernier point. Comme un capital bien investi, la réussite professionnelle s'accumule au fil du temps. Pour maximiser le rendement économique de ses talents tout au long de sa carrière, il est bien plus important de progresser au sein d'entreprises de qualité que d'obtenir le meilleur salaire possible en début de carrière. Les opportunités offertes par le succès sont généralement beaucoup plus rémunératrices que le succès lui-même.

Si le fondateur s'efforce de convaincre en invoquant la mission, la culture, l'aventure, le potentiel de croissance des capitaux propres et la possibilité d'évoluer vers quelque chose de plus grand, mais que le site continue d'exiger un salaire supérieur à la moyenne du marché, c'est que quelque chose ne va pas. C'est peut-être le message. Il peut s'agir du messager.  Il peut s'agir d'un individu ou d'un vivier de talents. Mais quelque chose ne va pas.  Parfois, la seule solution consiste à rechercher une catégorie de personnes complètement différente dans des lieux complètement différents.

Il va sans dire que ces appels aux fondateurs doivent être lancés tout en montrant l'exemple. Les fondateurs doivent joindre le geste à la parole - il ne suffit pas de prêcher l'austérité tout en vivant dans l'extravagance. Les dirigeants d'une entreprise naissante sont ceux qui ont le plus à gagner du report de la satisfaction et doivent donc creuser plus profondément que les autres. Il n'est pas nécessaire d'être saint, mais plus c'est profond, mieux c'est !

Bien faire les choses, c'est un super pouvoir. De même qu'un bilan solide permet de débloquer des opportunités stratégiques qui sont inaccessibles aux entreprises de petite taille et faiblement capitalisées, une organisation frugale peut aller beaucoup plus loin avec moins et survivre à des hivers qui tuent les moins disciplinés.

Rappelez-vous : la prémisse de toute nouvelle entreprise est que les opérateurs historiques plus riches, plus grands et mieux établis sont complaisants et ne méritent pas leur part de marché. Il s'ensuit que la frugalité doit être une seconde nature et une source de fierté pour une startup. La rémunération est le premier et le plus important moyen de construire cette identité.

Une version de cet article a été publiée dans The Information le 2 février 2023.