Cela fait quatre ans que TechCrunch a publié mon billet de blog The SaaS Adventure, qui présentait le concept d'une feuille de route "T2D3" pour aider les entreprises SaaS à se développer - et, en passant, explorait la façon dont ma mère comprenait mon travail de "capitaliste de l'aventure". L'article détaillait sept étapes distinctes que les startups du cloud d'entreprise doivent franchir pour atteindre 100 millions de dollars de revenus annualisés. Plus précisément, le post encourageait les entreprises à "tripler, tripler, doubler, doubler, doubler" leurs revenus lorsqu'elles atteignent certaines étapes.
J'ai été époustouflé par la réponse à l'article et gratifié que tant de fondateurs et d'investisseurs aient trouvé le cadre T2D3 utile. En regardant en arrière maintenant, je pense que beaucoup de ces conseils ont résisté à l'épreuve du temps. Mais beaucoup de choses ont également changé sur les marchés plus larges de la technologie et des logiciels depuis 2015, et je voulais mettre à jour ces conseils pour les fondateurs d'entreprises en hypercroissance à la lumière des changements de marché qui se sont produits.
Le changement le plus notable au cours des quatre dernières années est sans doute l'augmentation du nombre de manuels de jeu que les entreprises peuvent suivre lorsqu'elles vendent des logiciels. Aujourd'hui, de plus en plus d'entreprises adoptent une croissance axée sur les produits et un modèle moins formel et ascendant - les employés glissent leur carte de crédit pour acheter un produit, et n'interagissent pas nécessairement avec un vendeur humain. Bon nombre des récentes introductions en bourse de Logiciels, parmi les plus en vue, structurent leurs opérations de mise sur le marché de cette manière. Les étapes de T2D3, en revanche, se concentrent en grande partie sur le développement de la fonction de vente interne d'une entreprise en vue de sa croissance. En effet, une approche axée sur le produit et une approche axée sur les ventes sont toutes deux viables sur le marché B2B-tech en pleine croissance d'aujourd'hui.
De plus, les revenus nécessaires pour qu'une société de logiciels puisse entrer en bourse ont augmenté de façon spectaculaire au cours des quatre dernières années. Cela signifie que les fondateurs de Logiciel doivent se concentrer non seulement sur la création d'un produit évolutif et la recherche de canaux de commercialisation évolutifs, mais aussi sur la création d'un organigramme évolutif. De nos jours, ce qui est rare pour les fondateurs de Logiciel, ce n'est pas l'argent des investisseurs, c'est le grand talent humain.
Ainsi, en plus de la T2D3, mon cabinet et moi-même nous concentrons désormais sur un autre parcours de fondateur : F2C, ou la transition de fondateur/CEO à PDG/fondateur. Ce voyage peut prendre plusieurs chemins, mais idéalement, il commence par l'effort traditionnel pour trouver l'adéquation produit/marché. Ensuite, les fondateurs doivent commencer à se transformer en véritables PDG en se concentrant sur la mise en place de leur premier organigramme et l'établissement de l'ADN culturel de base de l'entreprise ; le recrutement de cadres supérieurs talentueux et l'encouragement des talents locaux ; et, enfin, la création d'une entreprise mature capable de supporter cinq niveaux de gestion et même plus à l'avenir.
Pourquoi F2C est important maintenant
Les données racontent vraiment l'histoire ici. Selon une analyse de Battery de toutes les introductions en bourse de SaaS depuis que nous avons publié notre article sur le T2D3, en utilisant les données de CapIQ, le revenu moyen au moment de l'introduction en bourse a grimpé en flèche pour ces sociétés, atteignant 328 millions de dollars cette année, contre 133 millions de dollars en 2015. Le nombre d'employés de l'OIP a également augmenté de manière significative, passant de 820 à 1 469.
Il est intéressant de noter que le temps nécessaire aux entreprises SaaS pour parvenir à une introduction en bourse a et non augmenté. Ce chiffre est resté stable au cours des quatre dernières années, à 11 ans entre la création de l'entreprise et l'introduction en bourse, selon les données de CapIQ.
Cela signifie que, par rapport à l'époque où nous avons écrit notre premier billet sur l'aventure SaaS, les entreprises qui finissent par entrer en bourse se développent beaucoup plus rapidement et atteignent une échelle massive beaucoup plus tôt. La nouvelle réalité est que vous gérerez 1 000 employés, et probablement 200 millions de dollars de revenus, bien plus tôt que vous ne l'auriez fait il y a quelques années...
Les fondateurs doivent être plus intelligents, plus agiles et plus ingénieux pour maintenir leur entreprise sur les rails aujourd'hui. Les participations sont plus élevées maintenant pour se tromper. Une seule erreur peut vous coûter une année de croissance et vous faire céder votre position de numéro 1 sur le marché, ce qui est crucial pour réussir maintenant.
Lorsque vous regardez en arrière sur l'entreprise que vous avez construite, vous devez être aussi fier de votre titre de fondateur que de votre titre de PDG. Vous avez gagné le titre de fondateur en étant présent au début du voyage de votre entreprise, ce qui est déjà un exploit. Mais le succès final de l'entreprise dépendra de la manière dont vous vous êtes développé en tant que PDG et dont vous avez abordé les questions opérationnelles et de gestion. Évidemment, tout cela ne se fera pas facilement. Voici quelques leçons tirées de l'observation de ce parcours dans de nombreuses entreprises SaaS.
1. Trouvez rapidement un mentor PDG
De nombreux fondateurs sont essentiellement des vice-présidents de produit pendant les deux premières années, ne pensant pas beaucoup à l'évolution de l'organisation. Cela peut être une bonne chose : de nombreuses transitions de produits se produisent pendant la phase privée, ce qui joue souvent sur les forces des fondateurs orientés vers les produits.
Mais les fondateurs doivent en même temps penser davantage comme des managers. Si la nouvelle réalité consiste à gérer 1 000 personnes au cours de la première décennie de vie d'une entreprise, cela signifie que vous gérerez un organigramme à cinq niveaux, voire plus. Cela exige un état d'esprit différent. Les fondateurs doivent recruter d'autres dirigeants plus tôt dans le parcours de l'entreprise.
Avec une telle pression à l'échelle, vos investisseurs en capital-risque ne peuvent vous aider à développer vos activités que dans une certaine mesure. Vous aurez besoin d'un mentor de PDG ou d'un coach exécutif, et en trouver un excellent ne se fera pas par hasard. Vos VCs et votre conseil d'administration peuvent vous aider à entrer en contact avec ces experts opérationnels.
Le PDG de Sprinklr*, Ragy Thomas, a reconnu très tôt son besoin de mentorat pour les PDG. L'un des membres de son conseil d'administration lui a présenté l'ancien PDG légendaire de Cisco, John Chambers, qui a rejoint le conseil d'administration de Sprinklr en 2017 et a partagé avec Ragy des idées sur le leadership des PDG. "Il y a un nombre limité de personnes dans l'univers qui ont opéré à cette échelle", m'a dit Ragy récemment.
Plus précisément, il a déclaré que l'ex-chef de Cisco l'aidait à faire du "pattern matching" dans certaines situations, en discernant les tendances clés sur la base de son expérience passée. John est évidemment une personne incroyablement occupée - il a récemment écrit un livre et conseille les gouvernements français et indien sur l'innovation technologique - mais il partage généreusement son temps et ses idées avec Ragy sur le leadership, le recrutement et d'autres questions. Mais ces types de cour de mentorat prennent souvent du temps pour se dérouler. Dans le cas de Ragy et John, le processus de connaissance mutuelle a pris au moins 12 mois. Être PDG peut être un travail solitaire, alors commencez dès maintenant à cultiver votre réseau de soutien.
2. Embauchez un responsable RH interne plus tôt
Les fondateurs doivent adopter le rôle de "recruteur en chef", comme le décrit le PDG de Databricks*, Ali Ghodsi . Il est tout aussi important d'aider l'entreprise à se développer grâce à un recrutement intelligent que d'améliorer ses produits et de pénétrer de nouveaux marchés.
Même si vous adoptez ce titre, nous sommes convaincus que vous devriez engager un VP des RH autour de 100 employés ; cela vous permettra d'évoluer efficacement jusqu'à 1 000 personnes. Par VP des RH, nous n'entendons pas seulement quelqu'un qui se concentre sur des questions tactiques comme les avantages sociaux, mais un véritable partenaire de la haute direction. Trop de fondateurs n'adoptent pas des RH solides et en paient le prix par la suite (les manchettes d'aujourd'hui sont truffées de ces entreprises). En termes simples, les architectures de produit, de mise sur le marché et, maintenant, d'organisation peuvent faire ou défaire une entreprise. Il est important d'obtenir ces trois points pour être le premier sur le marché, car les gagnants représentent désormais la grande majorité de la valeur de la catégorie. Faire pivoter votre produit ou votre stratégie de mise sur le marché est douloureux, mais vous pouvez vous en remettre. Embaucher la mauvaise équipe est un défaut bien plus fatal.
Le PDG de Glassdoor*, Robert Hohman, nous a récemment dit que "les entreprises ne sont rien de plus qu'une série de mille décisions mises dos à dos, et les personnes qui prennent ces décisions sont les membres de votre équipe". Ces décisions deviennent exponentiellement plus détachées du PDG à mesure que vous ajoutez de nouvelles branches et de nouveaux nœuds à votre organigramme. Il est presque impossible de restructurer et de conserver la position de numéro 1 sur un marché, quel qu'il soit, alors appuyez-vous sur un grand dirigeant des RH pour vous assurer que vous le faites bien du premier coup.
3. Préparez vos subordonnés directs à passer à l'échelle, eux aussi
Alors que je prenais la parole lors d'une réunion de l'ensemble du personnel de la startup LogRocket* récemment, j'ai demandé aux personnes présentes dans la salle : "Combien de personnes ici ont rejoint l'entreprise l'année dernière ?" Trois quarts des personnes ont levé la main. D'après mon expérience, dans une startup de logiciels en nuage à croissance rapide, le pourcentage de débutants reste à peu près stable à ce taux année après année. L'année prochaine, il y aura probablement à nouveau 60 % de nouveaux venus, et 50 % l'année suivante. C'est surprenant dans un certain sens, mais les fondateurs doivent s'habituer à penser de cette façon - vous recrutez si rapidement que la plupart des employés seront nouveaux chaque année.
Comment faites-vous pour monter en puissance aussi rapidement ? Les recommandations sont un excellent moyen d'embaucher, vous voulez donc inciter vos meilleurs employés à recommander d'excellentes personnes comme eux. Tout le monde a un travail de jour, mais votre travail de nuit consiste à recruter des personnes que vous aimez dans votre entreprise. Si vous faites cela, vous travaillerez avec des personnes formidables. Si vous ne le faites pas, vous devrez lancer les dés pour savoir à côté de qui vous vous asseyez.
Une fois que vous avez atteint une échelle significative, disons environ 200 personnes, demandez à vos subordonnés directs de partager les organigrammes de leurs groupes et demandez-leur : "Si vous étiez renversé par un bus demain, qui serait prêt à prendre votre place ?" Les VP devraient toujours recruter et former des leaders de premier ordre, et pas seulement des abeilles ouvrières.
D'après mon expérience, la startup moyenne qui atteint 1 000 employés aura probablement au moins 100 managers qui n'ont jamais géré de personnes auparavant. Donner aux nouveaux managers la formation dont ils ont besoin pour être efficaces est un autre point critique des RH pour les entreprises en expansion.
4. Adoptez un état d'esprit multi-bureaux
Les startups à croissance rapide s'inquiètent souvent de savoir quand il est temps d'agrandir leurs bureaux. Fonctionneront-ils de manière aussi transparente lorsque tout le monde ne se trouve pas au même étage du même bâtiment ? Ou, éventuellement, lorsque les gens se trouvent dans une autre ville, ou un autre pays ?
Les fondateurs doivent penser et agir différemment pour rester à la pointe de cette facette de l'expansion de l'entreprise. La vérité est que vous allez dépasser cet étage unique plus tôt que vous ne le pensez, et ce sera très bien - à condition que vous posiez des bases solides pour que les employés puissent collaborer efficacement, quel que soit leur emplacement.
Les grands talents peuvent vivre n'importe où, et ils sont plus difficiles à recruter que jamais. Se développer rapidement sur le plan opérationnel signifie rester ouvert au travail à distance et à d'autres arrangements flexibles. Notre entreprise de Portefeuille, InVision* , travaille à 100% à distance et n'a pas de siège social. Aborder la culture, le travail d'équipe et la collaboration avec un tel état d'esprit expansif sera un énorme catalyseur d'échelle.
5. Mettez l'accent sur la diversité dans votre recrutement dès maintenant
En effet, il est presque impossible de corriger les déséquilibres en matière de diversité une fois que vous atteignez 1 000 employés, surtout si vous voulez encourager vos employés à recruter dans leurs cercles personnels et professionnels. Pensez-y en termes de votre "ADN d'équipe" fondamental et fondateur. L'évolution vers une équipe plus inclusive sera plus difficile si vous attendez plus longtemps.
De nombreuses entreprises utilisent désormais des versions de Rooney Rule, une politique de la NFL qui oblige les équipes à faire passer des entretiens à des candidats issus de groupes sous-représentés pour les postes d'entraîneur principal et de directeur général. La règle Rooney ne vous oblige pas à embaucher ces candidats, mais simplement à vous assurer qu'ils sont toujours pris en considération. C'est une tactique à utiliser dans le cadre d'une approche plus large de la diversité et de l'inclusion. Les PDG devraient rechercher les meilleures pratiques et les conseils externes sur ce sujet de la même manière qu'ils itèrent constamment sur le produit.
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Le voyage F2C est un défi mais très gratifiant. Adopter le titre de "PDG" et se concentrer sur le développement personnel autant que sur le développement de vos indicateurs trimestriels est souvent le chaînon manquant dans la création d'une entreprise durable de logiciels. J'ai eu la chance de travailler avec de nombreux fondateurs qui sont passés par ce parcours, et c'est une expérience personnellement enrichissante de voir cette transformation se produire.
Comme nous l'avons évoqué dans notre rapport Logiciel 2019, publié en mai dernier, il n'y a jamais eu de meilleur moment pour être le fondateur d'une entreprise de cloud computing. Cependant, étant donné le rythme de croissance toujours plus rapide des start-ups, c'est probablement la période la plus difficile pour être un excellent PDG. Mais lorsque vous étendez vos compétences et que vous aidez les autres à se développer en équipe, c'est un sentiment extraordinaire. Alors, jouez et bienvenue dans le voyage #F2C.
Cet article a été initialement publié sur TechCrunch.
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