Tout entrepreneur sait que les startups doivent se concentrer. Qu'est-ce que cela signifie vraiment ? Considérez trois définitions.

Tout d'abord, la concentration signifie l'établissement de priorités : ne pas poursuivre trop d'initiatives en parallèle. Comme le dit le proverbe, il est impossible de distinguer le fait d'avoir trop de priorités de celui de ne pas en avoir.

Deuxièmement, la concentration est synonyme de coordination : il s'agit d'aligner les efforts sur les mêmes objectifs, en travaillant de manière harmonieuse plutôt que chaotique.

Troisièmement, la focalisation est synonyme de concentration : il s'agit d'allouer un maximum d'énergie au travail réel - construction, vente et succès auprès des clients - plutôt qu'à la "construction de l'entreprise" en général. J'entends par là parler à la presse, choisir un cabinet d'avocats, constituer une équipe, collecter des fonds, choisir les couleurs des t-shirts. Oui, ce travail auxiliaire est nécessaire - et c'est souvent le plus amusant ! - mais il ne doit occuper qu'une fraction minime du temps des dirigeants.

Il s'agit là de définitions de la focalisation sur l'exécution. Absolument indispensable, bien sûr, mais mettez-le de côté. Je voudrais aborder ici une notion plus fondamentale de la focalisation que j'appelle la "cohérence stratégique". Dans une série de billets, je soutiendrai que plus une startup définit une stratégie cohérente, plus elle a de chances de réussir dans tous les domaines qui lui tiennent à cœur : le financement, l'accueil du marché, la traction des ventes, le recrutement et l'engagement des employés.

Le fondement d'une stratégie cohérente est à la fois une reconnaissance et une articulation.

La reconnaissance: une startup fait une chose. Une startup ne peut faire qu'une seule chose. Une startup existe pour faire une chose. S'il pense qu'il fait plus d'une chose, c'est qu'il est confus. Si elle ne connaît pas vraiment sa seule chose, elle est condamnée.

L'articulation: une expression de cette chose unique qui (1) incite l'équipe à agir et (2) attire l'attention du marché.

Pour être clair, je n'entends pas par "une chose" une stratégie ou une déclaration de mission. La culture, les valeurs et la vision sont des questions distinctes. The One Thing est moins grandiose. Il est humble. Il dit "Hello, world". Il s'agit de l'identité commerciale d'une startup, qui lui permet d'être une entreprise commerciale à but lucratif plutôt qu'un projet universitaire. Il s'agit d'une revendication de produit de premier ordre, facilement exprimable, qui définit les limites de ce qui est à l'intérieur et à l'extérieur du champ d'application.

Permettez-moi d'illustrer mon propos par l'exemple que je connais le mieux, celui des débuts de l'entreprise que j'ai cofondée, une société de logiciels d'assurance appelée Guidewire Software*.

La première itération de notre "One Thing" était à peu près la suivante :

"Plate-forme configurable basée sur Java pour les transactions financières modérément complexes, à fort volume et spécifiques à un secteur d'activité, nécessitant des conseils de la part des travailleurs intellectuels, un flux de travail et des données multipartites.

C'est évidemment terrible, pour de nombreuses raisons. Quelques itérations plus tard, c'était plutôt comme ça :

"Un environnement moderne de gestion des réclamations P&C permettant un contrôle des processus de fabrication.

C'est beaucoup mieux, mais c'est encore vague à certains égards. Donc, à terme :

"Une suite de systèmes de base natifs du web - police, sinistres et facturation - remplaçant les anciens systèmes d'enregistrement pour les assureurs P&C avec > 100 millions de dollars de primes partout dans le monde".

Sur la base de cette déclaration, une vingtaine d'années de travail et de progrès se sont déroulées. Il y a eu des luttes, des élaborations et des ajustements - "web-native" allait finalement disparaître - mais cette phrase est restée fondamentalement inchangée alors que nous nous efforcions de réaliser la seule chose pour laquelle nous existions. Cette définition de la stratégie était loin d'être suffisante, mais elle était profondément nécessaire.

Aujourd'hui, en tant qu'investisseur et conseiller en matière de création d'entreprises, je constate qu'une proportion surprenante d'entre elles trébuchent dès le départ, soit (1) en ne réalisant pas qu'elles ne peuvent faire qu'une seule chose (la reconnaissance), soit (2) en la définissant de manière incohérente ou en des termes qui mélangent vision, valeurs et mission dans une soupe confuse d'aspirations (l'articulation).

J'ai vu de nombreuses présentations de financement magnifiquement préparées échouer parce qu'elles exprimaient de manière incohérente, inconsistante - ou pas du tout - la seule chose d'une startup. Au mieux, cela ajoute des frictions inutiles à la façon dont les investisseurs, les recrues et les clients potentiels comprennent l'entreprise.

Prenez quelques exemples douteux que j'ai vus (tous légèrement adaptés pour éviter de contrarier qui que ce soit) :

• "La première couche de confiance et de sécurité pour l'internet".
• "Un système d'exploitation pour l'organisation de l'information mondiale".
• "Un cadre peer-to-peer pour le financement des consommateurs et le développement d'applications fintech,"
• "Une communauté mondiale de lieux de travail où les gens peuvent mener une vie enrichissante, et pas seulement gagner leur vie".
• "Une plateforme d'orchestration de processus qui complète les LLM pour libérer la puissance de l'IA générative.
• "Un protocole de marché des liquidités sans confiance et résistant à la sibyllerie s'appuyant sur des schémas de signature à seuil"

Même si elles sont descriptives dans un certain sens, ces déclarations d'identité sont cryptiques, jargonneuses, irréalistes ou expansives au point d'être abstraites. Ils définissent beaucoup de choses, quelque chose de métaphorique, ou rien du tout. Ils oublient que la concentration stratégique est requise non seulement par les limites de l'équipe de la startup, mais aussi par la compréhension et la crédulité de son marché cible. Le monde n'a pas de patience pour les ouvertures obscures et invraisemblables, il offrira donc à ces fondateurs l'insulte la plus douloureuse : l'indifférence.

Ces déclarations d'identité font également défaut à l'équipe qui doit construire, vendre et fournir l'offre de l'entreprise. Avec de telles descriptions, il est presque inévitable que l'équipe construise des produits au mauvais niveau de généralité, qu'elle définisse mal les attentes des clients et qu'elle dissipe une énergie précieuse dans des vecteurs de gaspillage. Ils n'étayent pas l'accent mis sur l'exécution ; par conséquent, ils échouent au premier test d'aptitude stratégique.

Les déclarations sur l'identité sonore sont les suivantes :

• Compact: suffisamment bref pour être facilement compréhensible ;
• Déclaratif: sans marketing ni autopromotion ;
• Lucide: précis, descriptif d'une fonction tangible, intelligible pour son marché ; et
• Plausible: raisonnablement à la portée des aspirations d'une jeune entreprise.

Quelques exemples : "Nous fournissons...

• ...l'évaluation en temps réel de l'immobilier commercial, alimentée par le ML et fournie sous la forme d'une API" ;
• ...un marché en ligne pour l'expertise en maintenance des installations d'extraction d'énergie" ;
• ...des casques imprimés en 3D, évitant les commotions cérébrales et distribués par le DTC pour les cyclistes sur route" ;
• ...un co-pilote électronique de flux de travail et d'aide à la décision pour les représentants du service clientèle dans les services financiers" ;
• ...une application unifiée de gestion de contenu et un IDE optimisé pour les concepteurs de jeux".

Il peut s'agir de bonnes idées pour une entreprise, ou de terribles idées, mais au moins ce sont des candidats ! Ils sont compacts, déclaratifs, lucides et plausibles. En tant que telles, elles ne sont pas conçues pour persuader qui que ce soit : l'expression par une startup de son "One Thing" est une intention stratégique, et non une déclaration marketing. Par conséquent, il est acceptable de faire la même chose ou une chose similaire que les autres entreprises du secteur.

La persuasion et la différenciation viennent plus tard. Tout d'abord, l'équipe doit faire preuve de clarté et d'une compréhension stable. Cette compréhension doit être commune : Il ne suffit pas que vous, elle et moi ayons la même idée (générale) en tête. Nous devons savoir que chacun connaît la même chose, et que chacun sait que chacun sait, et ainsi de suite - et ensuite agir de concert.

Encore une fois, il ne s'agit là que du premier test de la cohérence stratégique : identifier la bonne chose unique et s'y tenir collectivement sans distorsion. Ce devrait être la partie la plus facile de l'aventure entrepreneuriale. Cela ne nécessite ni capital, ni équipe, ni infrastructure. Il suffit d'avoir une pensée claire, de se connaître soi-même et d'être attentif à son marché.

C'est si facile, n'est-ce pas ? Mais les fondateurs qui considèrent cela comme un exercice trivial devraient se poser quelques questions :

•  Exprimons-nous la seule chose que nous faisons n'importe où ou supposons-nous que tout le monde l'a déjà comprise ?
• Chaque mot de cette identité est-il utile et véridique par rapport à ce que nous faisons aujourd'hui ?
• Notre marché cible peut-il comprendre et visualiser clairement ce que nous faisons sur la base de cette déclaration ?
• Notre "One Thing" a-t-il le bon niveau de description, ou un champ d'application plus étroit refléterait-il mieux la demande que nous pouvons satisfaire dans les 18 mois à venir ?
• Quelle part de notre énergie est affectée à la réalisation directe de cette revendication, par opposition aux tâches auxiliaires ?
• Quelle est la distance qui nous sépare de l'accomplissement de cette identité, en termes de temps et de capital ?

Je pense que les sociétés de capital-risque et le processus de financement du capital-risque lui-même servent les entrepreneurs en les obligeant à répondre à ces questions.

Oui, les investisseurs veulent entendre parler d'un marché final important, d'un produit ou d'une technologie innovante, d'une différenciation par rapport à la concurrence, d'une position défendable et de fondateurs accrédités qui "s'élancent vers les barrières". Mais la cohérence stratégique est plus importante. En effet, je pense qu'une startup qui manque de tout - une nouvelle technologie, des leaders éprouvés, une traction sur le marché, un paysage concurrentiel favorable, un TAM initial important - peut être investissable si elle poursuit une stratégie cohérente, en exécutant la bonne "One Thing" à chaque étape.

Explicitement ou non, cette exécution s'inscrit dans le "cadre stratégique", une thèse définissant ce qui est essentiel et ce qui est contingent dans la recherche d'une adéquation durable entre le produit et le marché. Il fera l'objet du prochain article de cette série.