Cliquez ici pour découvrir comment le PDG de Collibra* et le PDG de Mendix* ont réussi leur aventure outre-Atlantique en faisant évoluer leurs entreprises vers les États-Unis. 

Certaines des entreprises technologiques européennes les plus en vue et les plus valorisées à l'heure actuelle sont des noms de technologie grand public : Skype, Spotify, Supercell, Yandex et iZettle, par exemple. La société chinoise Tencent a acheté une participation majoritaire dans la société finlandaise de jeux mobiles Supercell il y a deux ans pour plus de 8 milliards de dollars, selon des rapports publiés, tandis que le service de streaming musical Spotify est désormais évalué à plus de 33 milliards de dollars. PayPal vient de débourser 2,2 milliards de dollars pour s'offrir iZettle en juin.

La scène des technologies d'entreprise et B2B européenne, qui soutient les sociétés dans des secteurs moins sexy mais néanmoins essentiels tels que le big data, l'IA, la cybersécurité et les logiciels d'entreprise, a produit moins de noms connus du grand public mais connaît une croissance rapide. Nombre de ces entreprises recueillent des parts de plus en plus importantes de venture capital auprès d'investisseurs européens et américains et, de plus en plus, transfèrent une grande partie de leurs activités aux États-Unis. Cette stratégie de développement outre-Atlantique peut, selon nous, être bénéfique pour beaucoup de ces entreprises et les aider à devenir de véritables marques mondiales capables de rivaliser avec les stars européennes de la technologie grand public.

Pour mettre tout cela en contexte : l'année dernière, les professionnels du Venture Capital américains ont participé à 17,1 % des opérations de capital-risque européennes, contre 13 % en 2016, selon KPMG. Environ une « scale-up » européenne sur sept, ou startups de plus grande taille, déplace désormais son siège social à l'étranger, le plus souvent aux États-Unis, selon un rapport de recherche 2017 distinct du cabinet de conseil Mind the Bridge. La plupart de ces entreprises conservent souvent la R&D et une grande partie de leurs opérations de développement de produits en Europe, où les coûts sont généralement moins élevés.

Parmi les exemples de sociétés B2B européennes qui ont traversé l'Atlantique, citons Zendesk, la société de logiciel de service client qui a déménagé du Danemark à San Francisco en 2009, et la célèbre société de base de données open source MySQL, qui a été fondée en Suède mais a finalement déménagé en Californie. Mais d'une certaine manière, ces sociétés de technologie d'entreprise sont toujours éclipsées par leurs homologues grand public : Zendesk, cotée aux États-Unis, vaut plus de 6 milliards de dollars, tandis que MySQL a été rachetée par Sun Microsystems (qui fait désormais partie d'Oracle) pour 1 milliard de dollars en 2008.

Mais comment exactement la prochaine génération de sociétés technologiques européennes axées sur les entreprises doivent-elle se lancer outre-Atlantique et se développer ? Quelles sont les principales considérations pour les PDG qui font ce choix, et quels sont les défis les plus courants ? Nous avons soutenu plusieurs de ces entreprises* et tiré un certain nombre de leçons importantes pour les autres.

Un grand marché contre de nombreux petits marchés

L'Europe est évidemment un énorme marché. Mais à mesure que les sociétés de services aux entreprises se développent sur le continent, elles ont de plus en plus besoin de vendre à de grandes entreprises, dont beaucoup se trouvent aux États-Unis. Pour la plupart des entreprises, il est beaucoup plus facile et efficace de s'attaquer à un grand marché de 300 millions de personnes comme les États-Unis, qu'à de multiples marchés beaucoup plus petits en Europe, chacun avec sa propre langue et sa propre culture. Il peut être nécessaire de localiser les produits pour les marchés français, allemand ou belge, par exemple, et les entreprises peuvent être confrontées à des lois et réglementations différentes, malgré l'existence de l'UE.

De nombreux entrepreneurs trouvent également que les acheteurs américains sont généralement plus réceptifs aux nouvelles technologies innovantes créées par les start-ups. Par ailleurs, les entreprises américaines achètent souvent la technologie plus rapidement, ce qui accélère les cycles de vente pour les start-ups qui sont pressées d'enregistrer de nouveaux revenus et d'établir leurs activités. Et une fois qu'une entreprise est basée aux États-Unis, il est souvent plus facile d'obtenir des fonds supplémentaires auprès des investisseurs.

Autre considération, plus défensive : à mesure que les entreprises se mondialisent, grâce à des innovations telles que le cloud computing, les logiciels open-source et les équipes distribuées, les grandes entreprises B2B basées aux États-Unis peuvent plus facilement se développer à l'étranger et chercher des clients en Europe. Les entreprises européennes qui vendent sur leur marché national devront donc se battre encore plus intensément pour gagner des contrats locaux, ce qui rendra leur expansion à l'étranger plus nécessaire pour rester compétitives.

Préparez-vous à déménager

De nos discussions avec les entrepreneurs qui ont réussi à se lancer outre-Atlantique, sont ressortis plusieurs enseignements clés. L'un des plus fondamentaux était que les entreprises européennes devaient 1) établir une adéquation produit-marché, et 2) obtenir un financement important de série A ou B avant de s'installer aux États-Unis.

Selon les dirigeants, une entreprise dans cette situation peut mieux profiter des nouveaux capitaux pour investir massivement dans des domaines comme le développement de produits, les ventes et le marketing. Il y a 10 ou 15 ans, de nombreuses entreprises européennes hésitaient à recourir au venture capital (et à renoncer à des participations importantes) et se contentaient de rester des entreprises de petite taille mais rentables. Aujourd'hui, cependant, la mondialisation, associée au faible coût de création de nouvelles entreprises technologiques, signifie que nombre de ces entreprises devront se développer pour rester pertinentes ou même exister.

Un autre enseignement clé est que, généralement, le fondateur d'une entreprise et/ou le PDG devront déménager. Il ne suffit généralement pas de déplacer l'équipe de vente et de marketing aux États-Unis pour établir une tête de pont américaine pour une société B2B et pour importer la culture de la société européenne d'origine qui a fait son succès.

Il est également important que le PDG ou le fondateur déménage car, dans les premiers temps de la vente aux entreprises, il peut avoir besoin de passer des appels commerciaux avec son vice-président des ventes. Le PDG ou le fondateur est toujours le moteur de la croissance dans une large mesure, et le fait que cette personne soit coincée en Europe (loin des réunions clés et dans un fuseau horaire différent) est un désavantage, note Felix Van de Maele, PDG de la société de gouvernance des données Collibra*. La société a été fondée en Belgique, mais a transféré une grande partie de ses activités (et la résidence de M. Van de Maele) à New York il y a trois ans.

Avant de déménager, « j'étais tout le temps au téléphone avec les clients au beau milieu de la nuit, explique M. Van de Maele. En définitive, les clients avaient plus de contrôle sur les conditions du contrat », dit-il.

Côte est ou côte ouest ?

Décider de l'endroit exact où établir un nouveau siège social, ou grand bureau, aux États-Unis est également une question importante, selon les dirigeants. De nombreuses entreprises européennes choisissent Boston ou New York parce que le fuseau horaire de la côte est est plus proche de celui de l'Europe. En outre, les gros acheteurs de technologies, comme les banques et les sociétés pharmaceutiques, sont basés sur la côte est. C'est l'un des facteurs qui ont motivé la décision de Collibra de déplacer la majorité de son équipe de direction, ainsi que son siège commercial, à New York en 2015.

D'autres entreprises optent pour San Francisco ou la Silicon Valley afin d'exploiter ce que certains considèrent comme un vivier plus riche de talents dans le domaine technique. Les entreprises qui travaillent sur de nouveaux types de produits orientés données, par exemple, trouveront probablement dans ces pôles technologiques un vivier plus riche d'experts en IA maîtrisant les techniques liées au DevOps, à l'infrastructure cloud, aux microservices et à l'informatique sans serveur (serverless), qui sont toutes des tendances importantes à l'heure actuelle.

Parfois, la côte ouest est plus proche des clients. Algolia, une société fondée en France dont la technologie aide les entreprises à mieux optimiser et personnaliser les opérations de recherche et de découverte, ne comptait que six employés lorsqu'elle a été acceptée dans le programme Y Combinator de la Bay Area en 2014. Après le passage de l'entreprise dans ce programme, le PDG a décidé de s'installer sur la côte ouest pour se rapprocher des clients du e-commerce et des médias, entre autres, tandis que le reste de l'équipe est retourné en France pour constituer des équipes d'ingénierie, de R&D et de vente. Aujourd'hui, l'entreprise estime avoir une marque mieux établie en France et peut recruter les meilleurs ingénieurs dans toute l'Europe. Algolia compte plus de 230 employés au total, dont environ 75 (y compris le PDG Nicolas Dessaigne) à San Francisco.

Quoi qu'il en soit, s'installer aux États-Unis risque d'être plus coûteux que ne le prévoient de nombreuses entreprises. Des défis culturels peuvent également apparaître rapidement. Les entreprises européennes ayant des bureaux doubles doivent faire de la culture une priorité absolue afin que les employés d'un site ne se sentent pas exclus. Algolia, par exemple, organise des visioconférences hebdomadaires à l'échelle mondiale et s'efforce de recruter des employés qui n'ont pas peur d'avoir un emploi du temps plus international, y compris des appels et des réunions tôt le matin ou tard le soir.

Une approche tactique et locale des ventes

Une fois qu'une entreprise européenne s'est installée aux États-Unis, ses dirigeants doivent également élaborer un plan cohérent de mise sur le marché de leur produit aux États-Unis, axé sur les ventes et le marketing.

Pour cela, il faut probablement commencer par déterminer si les clients américains souffrent du même genre de problèmes et achètent votre produit pour les mêmes raisons que les clients européens. Cela peut être le cas ou non, et cela aura une incidence sur votre stratégie de vente globale.

Pour cette raison, il est probablement judicieux d'embaucher un vice-président des ventes local aux États-Unis. Ce dirigeant doit connaître les cycles de vente et d'adoption plus rapides des technologies d'entreprise aux États-Unis et, idéalement, être une sorte de « joueur/coach » dans l'équipe, quelqu'un qui peut gérer la fonction de vente de l'entreprise de manière stratégique mais aussi conclure des contrat lui-même. Il devra se pencher sur des questions stratégiques plus larges, telles que les marchés géographiques et les villes spécifiques à cibler, ainsi que les segments industriels à viser.

Le responsable des ventes américain doit également être capable de collaborer avec le service R&D de l'entreprise pour élaborer des documents d'argumentaire de vente, segmenter les clients en différents groupes et optimiser le marketing et la génération de la demande. Et, bien sûr, il doit disposer d'un énorme carnet d'adresses de nouveaux commerciaux potentiels que l'entreprise peut embaucher au fur et à mesure de sa croissance !

Les chiffres

Une fois qu'une entreprise a établi une tête de pont aux États-Unis, elle peut également être amenée à se poser des questions sur la manière de présenter ses états financiers, en particulier lorsqu'elle se développe et, éventuellement, lorsqu'elle envisage d'être cotée en bourse. Les risques liés aux devises étrangères compliquent la situation pour les entreprises qui ont des activités importantes en Europe, ou dans tout autre pays.

Mais dans l'ensemble, prendre des décisions difficiles dès le début pour normaliser votre reporting financier peut vous éviter des soucis par la suite. Si vous pensez que plus de la moitié de votre activité sera réalisée aux États-Unis et que vous prévoyez d'y introduire des actions, il est probablement judicieux de passer le plus tôt possible à une comptabilité GAAP de type américain. Il est normalement judicieux de disposer de trois années de rapports financiers GAAP avant une introduction en bourse aux États-Unis, afin que les investisseurs puissent évaluer correctement vos taux de croissance et autres indicateurs.

L'autre grande question qui se pose aux entreprises qui se sont lancées outre-Atlantique est de savoir où coter leurs actions : aux États-Unis ou en Europe. Il faut notamment tenir compte de l'endroit où vos concurrents pourraient être cotés (vous voudrez peut-être être dans la même région pour obtenir le même type de valorisation), du type de base d'investisseurs que vous souhaitez et de la possibilité que l'Europe offre un crédit d'impôt pour les opérations de R&D qui restent dans votre pays d'origine. Bien entendu, les cotations américaines ont également tendance à générer beaucoup de relations publiques, ce qui peut être utile pour le marketing et les ventes futures.

En résumé : l'essor du cloud computing, des logiciels open source et d'autres tendances ont facilité la création d'entreprises technologiques sophistiquées n'importe où, et de plus en plus d'entreprises B2B prometteuses voient le jour en Europe. Bien entendu, la partie la plus délicate consiste à transformer ces entreprises en sociétés de niveau professionnel, et de nos jours, cela implique souvent un déménagement soigneusement planifié aux États-Unis. Mais nous sommes convaincus que dans les années à venir, de plus en plus d'entreprises B2B en Europe traverseront l'Atlantique et réussiront.

Cet article a été publié pour la première fois dans Forbes.