Trop d’efforts GTM dans les entreprises B2B sont axés sur la création de prospects et de pipelines, ce qui les amène à se demander pourquoi cela ne fonctionne pas bien pour elles. Les résultats sont imprévisibles et les équipes marketing et commerciales sont mal alignées. C’est pourquoi, dans mon article de blog « Modern Demand Management », j’ai proposé une approche « VAP » (pipeline à valeur ajoutée) pour les spécialistes du marketing B2B qui est fonction du pipeline final et du total des réservations ou ARR au cours d’un trimestre donné. Dans cette stratégie, le marketing se concentre sur la gestion de six éléments du pipeline: pipeline de départ, nouveau pipeline, changement de valeur du pipeline, opportunités gagnées fermées, opportunités perdues fermées et pipeline de fin.

VAP a été lancé et mis au travail chez Palo Alto Networks, où j’ai travaillé en tant que directeur du marketing pendant plus d’une décennie, renversant la façon traditionnelle de voir le pipeline marketing. Son but, idéalement, est de créer un alignement parfait entre les ventes et le marketing en ce sens qu’il y a un objectif, un taux de réussite et un nombre cible de pipeline - mais aussi, et plus important encore, d’aligner la stratégie et les tactiques GTM sur les objectifs financiers globaux de l’entreprise.

Dans cet article, je vais expliquer comment nous avons procédé et proposer des idées pratiques de mise en œuvre.

Repenser le rôle du marketing dans le processus de pipeline

Dans l’ensemble de l’industrie du logiciel, j’ai observé que de nombreux efforts de marketing (sinon la plupart) se concentraient uniquement sur la création d’un nouveau pipeline basé sur des objectifs à court terme. Même les équipes du marketing étaient appelées « DG » (abréviation de génération de la demande), et leurs mesures étaient fortement axées sur les interactions pré-acquisition (remplissages de formulaires, téléchargements) plutôt que sur la croissance globale du pipeline, l’accélération et la fermeture réussie.

Pour moi, cela représentait une opportunité : pouvons-nous arrêter d’alimenter un modèle de pipeline non optimisé et repenser radicalement le rôle du marketing dans le processus de pipeline ? Dès le début, chez Palo Alto Networks, nous avons cru que le marketing était responsable de l’atteinte de 100 % des objectifs du pipeline de l’entreprise. Mais quelles étaient exactement ces cibles, et à quel point le marketing continue-t-il d’être pertinent et d’améliorer ? Après tout, dans la plupart des entreprises que nous avons observées, le pipeline était presque exclusivement contrôlé par les ventes.

L’idée est née pour inverser la pensée : comment arriver au point de départ si nous commençons par le résultat souhaité ?

Les six éléments du pipeline

De toute évidence, le résultat souhaité est d’atteindre 100 % de l’objectif trimestriel du pipeline, et pas seulement ce trimestre, mais aussi les trois prochains. Ceci est particulièrement important dans les organisations qui ont des cycles de vente prolongés (six à neuf mois) qui sont négociés. La durée du cycle de vente modifie la façon dont nous calculons les objectifs, en commençant par la taille du pipeline final. La nature négociée des transactions entraîne des changements de valeur au cours du cycle de vente.

Bien que cet article ne traite pas des mesures de conversion en soi, il est important de mentionner que ces mesures jouent un rôle clé dans le calcul des objectifs du pipeline. Pour les besoins de la présente affaire, je supposerai que ces calculs sous-tendent les cibles.

Cela nous amène à la façon dont nous commençons le modèle : à la fin. Lorsque nous planifions un trimestre, nous connaissons les trois éléments suivants du pipeline puisqu’ils sont verrouillés dans le plan financier de l’année ou sont observables dans le système de gestion des opportunités :

1. Le pipeline de départ: la totalité du pipeline disponible le premier jour du trimestre. Il comporte deux éléments : un pipeline pour les opportunités qui devraient être clôturées ce trimestre et un pipeline pour les opportunités qui devraient être clôturées au cours des trois trimestres suivant celui-ci. Il est recommandé de ne pas prendre en compte les opportunités qui sont sur le point de se clôturer plus loin, ou d’exclure les opportunités qui ne sont pas encore entièrement documentées dans le système CRM.
2. Les opportunités clôturées :L’activité clôturée cible pour le trimestre en cours conformément au plan.
3. Le pipeline de fin: le pipeline cible nécessaire pour continuer à atteindre les objectifs du plan.

Il reste donc trois autres éléments pour lesquels nous devons modéliser et planifier :

1. Le nouveau pipeline: La totalité des nouvelles opportunités créées ce trimestre pour le trimestre en cours plus les trois trimestres suivants.
2. La variation de la valeur du pipeline: La variation de la valeur des opportunités au cours du trimestre.
3. Les opportunités perdues fermées: Les opportunités perdues au cours du trimestre.

Voici à quoi cela ressemble :

(La source : Palo Alto Networks)

À partir de ce diagramme en cascade, tiré d’une entreprise réelle, on peut déduire un grand nombre d’objectifs et de mesures liés au plan financier et aux opérations trimestrielles.

La façon de fixer des objectifs dans cette approche est basée sur la maturité de l’organisation GTM. D’après mon expérience, la plupart des organisations commencent par une approche axée sur les objectifs ARR et la création de pipelines. Bien que ce ne soit pas faux, c’est terriblement simpliste et peut conduire à une stratégie marketing qui commencera rapidement à se déconnecter de la stratégie de vente et du plan financier.

Développons :

Le calcul simple est 3-2-1=4.

Le plus élaboré est 3-2-1-6-5=4. (notez que 5 peut être un nombre négatif)

Dans le cas simple, le marketing se concentrera uniquement sur les objectifs de création et sera déconnecté du cycle de vie du pipeline. D’après mon expérience, cela conduit catégoriquement à deux problèmes : une baisse du taux de conversion du pipeline nouvellement créé et une baisse de l’efficacité (rendement) du budget marketing lié à la génération de pipeline.

Ce cas élaboré oblige le marketing à prendre en compte le cycle de vie du pipeline et, en particulier, l’effet des interactions et du temps supplémentaires sur la valeur des opportunités, leur durée de clôture et leur propension à être conclues.

Prenons l’exemple de la valeur d’opportunité. Dans les organisations GTM en phase de démarrage, j’observe qu’une fois qu’une opportunité est créée, le marketing passe le relais aux ventes et se concentre sur la création d’un nouveau pipeline. Dans les organisations plus matures, le marketing continue de travailler – parallèlement aux ventes, bien sûr – sur la création de plus de valeur en prenant des mesures qui convainquent le client potentiel d’acheter plus de produits ou d’acheter des options qu’il n’avait pas envisagées auparavant (j’appelle souvent cela le « surdimensionnement »).

De même, des actions sont développées pour empêcher le client potentiel d’acheter moins, comme descendre d’un niveau ou réduire le cas d’utilisation. Ces actions marketing axées sur la valeur sont beaucoup plus motivées par le contexte, le contenu et la référence que les activités typiques de génération de pipelines qui sont de nature plus promotionnelle.

De plus, examinons la propension à la proximité des opportunités. Le rôle du marketing dans ce domaine dans les organisations GTM matures est assez important. Les éléments de base sont les programmes de référence et d’accueil, l’analyse concurrentielle et les activités de réfutation. Ces activités sont très ciblées et spécifiques, mais comportent des éléments qui peuvent fonctionner dans de multiples opportunités.

Ce dernier point va au cœur du problème : pourquoi même les organisations GTM plus matures ne suivent pas cette approche de pipeline à valeur ajoutée. L’idée commune, ou devrais-je dire la philosophie, est que la mise à l’échelle signifie que le marketing doit se concentrer sur le volume et qu’il y a un transfert naturel entre le marketing et les ventes, ce qui implique que le marketing ne doit se concentrer que sur le « haut du pipeline » et que les ventes se concentrent sur sa valeur. Je recommande de ne jamais en arriver là, car une fois qu’une organisation GTM est mise en place de cette façon, il est extrêmement difficile de la changer par la suite.

Pour ma part, je ne crois pas que ce soit un argument de maturité. À la base, c’est un argument d’efficacité ; par conséquent, cela peut commencer à la genèse d’une organisation GTM. Nous avons constaté de grands effets positifs de cette approche chez Palo Alto Networks, à commencer par une relation très étroite entre l’organisation marketing et commerciale. Cependant, son impact le plus important a été sur l’efficacité des dépenses marketing et la prévisibilité du pipeline, ce qui a eu un impact considérable sur le coût d’acquisition des clients et la croissance des revenus.

Conclusion

Une approche de pipeline à valeur ajoutée permet d’augmenter les taux de conclusion d’opportunités, de réduire la demande marketing et les coûts d’acquisition de clients et d’aligner plus étroitement l’organisation GTM, à n’importe quelle étape et à n’importe quelle taille.