Pour une entreprise établie, le processus de mobilisation de capitaux est généralement un exercice simple en matière de financement d’entreprise. Pour une start-up, cependant, chaque cycle de financement par capital-risque est chargé de décisions dramatiques et de symbolisme.

Lorsqu’une start-up est en difficulté, ou tout simplement non prouvée, la survie elle-même est à Participations. À nos débuts chez Guidewire*, mes cofondateurs et moi-même avons rapidement réalisé que les mendiants ne pouvaient pas choisir et que tout capital signifiait maintenir le rêve en vie. Tenter de persuader les investisseurs n’était qu’un autre front d’efforts exténuants à contre-courant.

Depuis le début des années 2000, lorsque Guidewire a levé ses tours de table avant l’introduction en bourse, un énorme afflux de capitaux dans le capital-risque a offert aux fondateurs plus d’options. De nos jours, toute start-up ayant une forte traction attirera de nombreux investisseurs qui réclament de l’engagement. Pour les fondateurs exaspérés par les cycles interminables de vente et de recrutement, être courtisé par des sociétés de capital-risque peut être un répit bienvenu – une occasion d’être flatté et vendu , pour changer !

Mais dans cette flatterie se cache la possibilité d’une grave erreur : choisir le mauvais investisseur.

« Faux » est un mot fort. Je le choisis intentionnellement pour décrire une décision qui sape ce qui tient le plus à cœur au fondateur : que sa jeune entreprise prospère, qu’elle prenne de la valeur et qu’elle réussisse dans sa mission. Le mauvais investisseur peut condamner cette quête presque aussi sûrement qu’une stratégie ou une équipe défectueuse. Ainsi, pour maximiser ce qui compte le plus, le fondateur doit s’efforcer de voir à travers la flatterie et de calmer le besoin de validation personnelle.

L’erreur peut commencer par ce qui semble être un plan rationnel : « Organisez une enchère serrée et acceptez l’offre la plus élevée d’une entreprise de marque. » L’intérêt principal d’avoir des investisseurs est d’obtenir des capitaux, alors pourquoi ne pas prendre les dollars les moins dilutifs qui soient ?

Ce raisonnement ne tient pas compte d’un critère qui compte incomparablement plus que la marque de l’investisseur, l’étendue des services du portefeuille, le pouvoir de star du Partner d’investissement ou, oui, la valorisation.

Ce qui compte, c’est l’alignement profond

J’appelle ce facteur critique « l’alignement profond » – un état de confiance mutuelle selon lequel, en ce qui concerne l’identité d’une startup, le fondateur et l’investisseur partagent (a) les mêmes convictions ; et (b) un processus de raisonnement compatible face à des inconnues ou à des événements indésirables.

Cette identité peut être divisée en six catégories distinctes :

1. Diagnostic du marché : un compte rendu précis du marché final - ses personas, ses douleurs, ses exigences, ses comportements, ses opérateurs historiques et ses segments - y compris une thèse lucide sur les raisons pour lesquelles l’opportunité existe.

2. Stratégie : le plan d’attaque — rigoureusement éclairé par le diagnostic du marché — incluant une définition non promotionnelle du produit de base et de ses limites ; le modèle d’affaires, la différenciation, la distribution et l’enchaînement logique des waypoints à suivre.

3. Horizon temporel et plan d’immobilisations : combien de temps, en années, il faudra pour mettre en œuvre la stratégie, avec une haute résolution pour les douze prochains mois et l’obstacle de la prochaine ronde de financement ; et la profondeur et la durée de l’engagement des fondateurs à bâtir l’entreprise.

 4. Principes de fonctionnement : expression du « harnais financier » dans lequel l’entreprise va opérer ; l’économie à réaliser au niveau de l’unité et de l’entreprise au fil du temps ; et les processus par lesquels l’équipe définira le plan et prendra des mesures correctives si les résultats ne sont pas à la hauteur.

 5. Gestion de talent : où l’entreprise va trouver des talents ; la façon de trouver un équilibre entre la titularisation et les réalisations externes ; les principes de gestion de la rémunération et du rendement ; et comment les fondateurs eux-mêmes s’attendent à être évalués.

6. Culture : tous les attributs qualitatifs importants qui définissent l’entreprise. Parmi eux : les valeurs et ce que l’entreprise est prête à sacrifier pour les défendre ; la façon dont l’équipe communique et dirige les réunions (y compris si elles commencent et se terminent ponctuellement !) ; la façon dont l’entreprise célèbre et dépense pour les articles discrétionnaires ; et la latitude dont disposent les gens pour travailler à distance, de manière flexible, etc.

Ici, il est important de faire la distinction entre le simple « alignement » et ce que j’appelle « l’alignement profond ». Vous êtes « aligné » avec les investisseurs si vous utilisez le même langage et les mêmes généralités lorsque vous parlez de votre entreprise. C’est un sentiment impressionniste – et finalement vide – que toutes les personnes impliquées sont des « bons gars ».

L’alignement profond exige plus. Il ne se développe que si vous et votre investisseur avez discuté en détail de chacun des sujets liés à l’identité et que vous en êtes ressorti confiant que vous êtes fondamentalement d’accord et que vous serez en mesure de ne pas être d’accord de manière constructive. La compréhension de base est le fondement de cette confiance, c’est pourquoi j’invite les fondateurs à écrire – dans un langage clair – leur diagnostic de marché, les prémisses de leur stratégie et l’identité de leur entreprise. Ensuite, les conversations profondes et vulnérables peuvent suivre qui engagent les obstacles, les scénarios baissiers et les inconnues.

Tout cela peut être inconfortable, car chaque fondateur veut instinctivement faire bonne figure plutôt que de donner une voix au doute ou de partager de manière vulnérable les revers. Cela peut aussi sembler éprouvant, car il faut un temps et des efforts précieux pour explorer les domaines de dissidence possible.

Mais je vous le promets : quelle que soit l’énergie dépensée dans cet effort, elle est insignifiante comparée aux Participations.

Le désalignement tue

Considérons ces participations dans deux sens.

Tout d’abord, le terrible inconvénient du désalignement. Si les affaires continuent de bien tourner, pas de problème ! Mais lorsque des défis importants surviennent inévitablement, il peut être difficile de travailler avec des investisseurs qui ont des convictions divergentes sur le marché, qui visent des horizons temporels beaucoup plus ou moins longs que le fondateur ou qui ont des attentes très différentes quant aux compromis entre croissance et rentabilité.

Les frictions ici peuvent aller bien au-delà du débat intellectuel. Il suffit de considérer l’étendue du pouvoir d’un conseil d’administration. Il a le pouvoir d’approuver toutes les décisions de gestion qui comptent : le plan d’exploitation et le budget, la rémunération des dirigeants, le recrutement des cadres supérieurs, les fusions et acquisitions, le financement et à peu près toutes les mesures qui touchent la table de capitalisation. Une relation d’opposition avec les investisseurs peut rendre impossible l’exécution de ces décisions fondamentales.

Et même si les choses ne dégénèrent pas en adversité, le fait d’être en tension continuelle avec votre propre « camp » tout en essayant de gagner sur le marché pèse lourdement sur l’énergie et la motivation des fondateurs. Notamment, les valorisations élevées attribuées avant la traction risquent d’être très décevantes, ce qui augmente le risque de ce type de dissonance.

Devant de tels inconvénients, certains fondateurs tentent de négocier un plus grand contrôle de l’entreprise : des catégories d’actions spéciales, des sièges réservés au conseil d’administration et d’autres dispositions qui peuvent leur permettre de faire passer leur volonté par rapport à une éventuelle dissidence. Les investisseurs détestent ces structures, mais certaines entreprises de haut vol peuvent les réaliser en période d’expansion. À mon avis, de tels arrangements sont à peu près aussi utiles à un partenariat productif que des accords prénuptiaux unilatéraux agressifs le sont pour des mariages harmonieux.

Aujourd’hui, aucun investisseur sain d’esprit ne s’implique dans une entreprise qui a l’intention de se battre avec son équipe de direction, mais personne ne se marie avec l’intention de divorcer. Et pourtant, cela arrive trop souvent ! Pourquoi? Pour mille raisons spécifiques, mais une seule universelle : l’incapacité à se mettre d’accord sur les principes profonds qui définissent l’identité et le partenariat.

Dans le processus de financement, je vois trop souvent les fondateurs s’inquiéter des détails du financement plutôt que de tester ces principes avec soin et de manière contrefactuelle. C’est une grave mauvaise répartition des efforts.

L’avantage de bien faire les choses

Compte tenu de ces inconvénients, est-ce que je préconise que les fondateurs trouvent les investisseurs les plus souples possible ? Eh bien, en tant qu’ancien fondateur, je crois que les investisseurs devraient adopter le principe de « d’abord, ne pas nuire ». Mais un fondateur réfléchi devrait aspirer à un niveau beaucoup plus élevé.

Un alignement profond avec vos investisseurs va bien au-delà de l’évitement des conflits. En effet, avec la précision stratégique, c’est l’une des superpuissances d’une jeune entreprise insurgée. Il mobilise des alliés dans la lutte épique du « nous contre le monde » qui est l’habitus de toute start-up, permettant à une jeune entreprise de mener ses batailles avec plus de confiance. Il libère l’énergie des conseillers chevronnés pour formuler des questions cruciales et partager une vision plus large. C’est l’antécédent essentiel d’une confiance résiliente lorsque des défis surviennent inévitablement. Et cela atténue une fraction de la terrible solitude et de l’épuisement du parcours de création de l’entreprise.

Pour reprendre la métaphore, un alignement profond avec les investisseurs est aussi important pour le succès d’une jeune entreprise que l’harmonie conjugale l’est pour le bonheur personnel. Ce n’est ni nécessaire ni suffisant pour le succès en soi, mais cela élimine un inconvénient terrible et augmente les avantages presque autant que d’avoir la bonne équipe fondatrice. Comme pour toute décision critique, prendre la bonne décision nécessite de commencer par les bons critères.