L'ancien PDG d'Intel, Andy Grove, a écrit il y a plus de vingt ans un livre intitulé "Seuls les paranoïaques survivent". Intel a pris ce mantra à cœur pendant de nombreuses années, se réinventant à plusieurs reprises et s'efforçant de rester à la pointe des tendances technologiques. J'ai été aux premières loges de l'agressivité d'Intel, en travaillant comme stagiaire dans l'entreprise il y a 30 ans et, plus tard, comme investisseur dans l'unité de capital-risque Intel Capital de l'entreprise.

Comme le savent tous ceux qui suivent l'actualité technologique, beaucoup de choses ont malheureusement changé pour le géant des puces. Il est largement reconnu qu'Intel a manqué la révolution de l'informatique mobile et, plus récemment, a cédé la vedette à Nvidia, le pionnier des GPU dont les puces alimentent aujourd'hui le boom de l'IA (et dont la valeur boursière est près de 30 fois supérieure à celle d'Intel). La chute de l'étoile d'Intel est telle qu'il est sérieusement question que la société soit rachetée par une autre grande entreprise technologique ou même qu'elle soit privatisée par des investisseurs. Récemment, le Wall Street Journal a rapporté que la société pourrait être scindée et que ses activités seraient reprises par ses rivaux TSMC et Broadcom.

Comment cela s'est-il produit ? J'examinerai ici certains des enseignements que l'évolution de la situation d'Intel pourrait apporter aux leaders de l'IA qui tentent de s'orienter dans le paysage technologique actuel, où le silicium continue d'être le moteur de l'innovation et où les cycles technologiques évoluent plus rapidement que jamais.

Le principal problème : la complaisance

Les malheurs d'Intel ont de nombreuses causes, mais, à mon avis, la principale est l'autosatisfaction. La mentalité originelle de l'entreprise, guidée par ses fondateurs, qui lui avait permis de dominer le marché des processeurs avec plus de 90 % de parts de marché dans les PC et les serveurs, a commencé à changer il y a une vingtaine d'années. Sous la direction de l'ancien PDG Paul Otellini, qui s'appuyait sur les ventes, Intel a considérablement développé ses activités, mais a manqué des marchés émergents essentiels, notamment les jeux (l'ancien terrain de jeu de Nvidia), l'informatique mobile, puis les services en nuage. Alors qu'Intel se concentrait sur la protection de ses marchés existants, Nvidia a repéré l'opportunité que représentait le processeur graphique (GPU), d'abord dans les jeux, puis dans la cryptographie, et maintenant dans l'intelligence artificielle.

De même, Amazon Web Services a transformé de "petits" services en nuage en une source de revenus trimestriels de plus de 27 milliards de dollars. Même Microsoft, longtemps le concurrent "Wintel" d'Intel ( Partner), a innové en sortant de son ancien modèle commercial centré sur le PC pour devenir un acteur majeur de l'informatique en nuage, de l'informatique quantique et, aujourd'hui, de l'IA. Intel, au contraire, s'est concentrée sur la protection de ses activités existantes.

Alors, comment les fondateurs de startups d'aujourd'hui peuvent-ils rester agiles et éviter de tomber dans le piège de l'autosatisfaction ?

1. Restez en "mode fondateur".

Paul Graham, fondateur de Y Combinator, a fait parler de lui l'année dernière en publiant un essai vantant les mérites de ce qu'il appelle le "mode fondateur". Selon M. Graham, les fondateurs d'entreprises technologiques qui réussissent doivent rester impliqués dans tous les aspects de leur activité - ce que l'on pourrait appeler la microgestion - au lieu de confier les rênes à des managers professionnels (qui opèrent en "mode manager", en recrutant des personnes compétentes et en leur déléguant le travail).

Intel, comme beaucoup de grandes entreprises, est passée d'une entreprise dirigée par ses fondateurs - elle a été créée par Gordon Moore et Robert Noyce en 1968, M. Grove n'étant que son troisième employé - à une entreprise dirigée par des cadres plus axés sur la gestion et la vente. Paul Otellini a dirigé l'entreprise de 2005 à 2013 et a été le premier non-ingénieur à occuper le poste de PDG. S'il a réussi à établir un partenariat lucratif avec Apple, il a également mal évalué la taille du marché de l'informatique mobile et le fait que des puces moins puissantes et "suffisamment bonnes" pourraient alimenter la prochaine génération d'ordinateurs.

De même, les startups d'aujourd'hui ne peuvent pas se permettre de négliger les marchés adjacents ou les cas d'utilisation émergents, en particulier du fait de la réduction de la durée des cycles technologiques. Notre entreprise Portefeuille Databricks en est un bon exemple. L'évolution de l'entreprise, qui a développé le système de traitement open-source Apache Spark, axé sur les charges de travail big data, en une entreprise qui a créé 1) des entrepôts de données définis par logiciel, et maintenant 2) des plateformes complètes d'IA/ML, démontre l'importance d'une réinvention constante tout en conservant ses forces principales.

Il est intéressant de noter que Databricks comptait sept fondateurs, tous universitaires à l'Université de Californie à Berkeley. L'un d'entre eux, Ali Ghodsi, dirige toujours l'entreprise aujourd'hui.

D'autres entreprises importantes ont réalisé des transformations similaires. Comme nous l'avons mentionné, Microsoft a réussi à passer de l'ère du PC à celle du cloud, puis à celle de l'IA ; la principale source de revenus de l'entreprise est actuellement son segment d'activité "cloud intelligent". Apple est passé d'une marque d'ordinateurs colorés à une marque qui a changé le monde avec l'iPhone, tandis que Netflix est passé d'un service de location de DVD à un producteur majeur de films et d'émissions de télévision primés.

2. Restez proche du client

Je pense que l'histoire d'Intel démontre également que l'innovation en matière de produits passe par la proximité avec le client. Au fil du temps, Intel s'est éloignée des utilisateurs finaux, se concentrant sur la vente de ses produits à des intégrateurs de systèmes plutôt qu'à des clients plus directs. Ses fonderies vendaient essentiellement des puces à la division PC interne d'Intel, coupant l'entreprise d'un véritable retour d'information sur ses produits.

Nvidia a adopté l'approche inverse : L'entreprise ne se contente pas de fabriquer des puces, mais crée des solutions complètes basées sur les besoins des clients. Je vois Nvidia et son charismatique PDG, Huang, s'engager constamment avec les clients lors d'événements. Il recueille constamment des données sur l'évolution des processus d'apprentissage automatique et construit du matériel et des logiciels pour répondre à ces besoins, même s'il est déjà à la tête d'une entreprise qui a réalisé un chiffre d'affaires de 60,9 milliards de dollars au cours de l'exercice fiscal qui s'est achevé en janvier 2024.

Nvidia détient environ 90 % du marché des GPU, mais Huan souhaite clairement comprendre les tendances des applications et des cas d'utilisation de l'IA tout en réfléchissant à l'avance aux décisions architecturales qui créeront les prochaines opportunités pour son entreprise.

3. Rester axé sur les produits

Le maintien d'une culture axée sur le produit au sein d'une entreprise est toujours crucial pour l'innovation, et aucune entreprise ne l'illustre mieux qu'Intel. Pendant des années, l'entreprise a été un leader incontesté du secteur et employait certains des ingénieurs les plus intelligents de l'industrie. Sous la direction de M. Grove, l'entreprise a fonctionné selon un mantra de "paranoïa productive" : anticiper en permanence les menaces potentielles du marché et utiliser cette peur pour stimuler rapidement l'innovation et saisir de nouvelles opportunités avant qu'elles n'apparaissent aux yeux de tous.

Au milieu des années 1980, par exemple, Grove a radicalement changé l'orientation d'Intel, passant des puces de mémoire vive dynamique (DRAM) aux microprocesseurs, ce qui représentait un changement énorme et risqué pour l'entreprise. Mais l'intuition de Grove, comme celle de Huang avec ses puces graphiques, était la bonne. Des années plus tard, à mon avis, sous la direction des PDG suivants, la direction d'Intel s'est de plus en plus concentrée sur les ventes et la protection du marché plutôt que sur l'innovation.

Les jeunes pousses de l'IA d'aujourd'hui peuvent s'inspirer de ces changements de produits vieux de plusieurs décennies. Je suis fermement convaincu que l'essentiel de la valeur de l'IA se situera au niveau des applications et des intergiciels, et que lever des centaines de millions (ou des milliards) de dollars pour rivaliser avec des entreprises technologiques beaucoup plus importantes (Microsoft, Facebook) au niveau des fondations de l'IA est un jeu perdu d'avance. Se rapprocher le plus possible de votre client final et voir comment il tire parti de votre application spécifique est la meilleure façon de procéder.

Les prochaines années détermineront quelles entreprises spécialisées dans l'IA pourront tirer des leçons de l'expérience d'Intel et lesquelles répéteront ses erreurs. Pour les fondateurs qui construisent dans cet espace, le message est clair : votre succès actuel n'est qu'un début. Restez affamés, proches de vos clients et n'arrêtez jamais d'innover. Le marché n'attendra pas ceux qui ne le font pas.