Félicitations, vous avez bouclé votre tour de table de série B ! Vous avez dépassé le stade de l'adéquation produit-marché, vous investissez dans votre fonction "go-to-market" et vous constatez maintenant la répétabilité de votre mouvement de vente. Le moment est venu d'améliorer vos mesures.

C'est dans cette optique que nous avons créé un tout nouveau guide pour vous aider à suivre des indicateurs utiles, mais moins connus, afin de guider votre entreprise vers l'avenir. Le guide comprend également des modèles de diapositives téléchargeables pour les tableaux de bord et les présentations au conseil d'administration. Bien que ce guide soit destiné aux entreprises de série B, il peut également aider les entreprises en phase de démarrage à anticiper et les entreprises en phase de post-création à évaluer leurs progrès.

Notre objectif n'est pas de fournir un guide exhaustif, mais de mettre en évidence les paramètres essentiels que tout dirigeant/investisseur peut utiliser pour prédire et mesurer la santé de l'entreprise.

Nous avons divisé le guide en sections destinées aux responsables fonctionnels de six domaines d'activité : marketing, ventes, succès auprès des clients, ressources humaines, finances, produits et développement. Ces sections comprennent un mélange de tableaux de bord (des chiffres qui vous aident à prévoir l'évolution de votre entreprise, à suivre chaque semaine) et de mesures pour le conseil d'administration (des chiffres qui évaluent vos performances trimestrielles et les communiquent à votre conseil d'administration et à vos investisseurs, à suivre chaque trimestre).

Il y a trop de bonnes choses dans chaque section pour les résumer. Nous allons donc mettre en évidence un tableau de bord ou une diapositive du conseil d'administration qui passe trop souvent inaperçu.

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Section 1 : Marketing

Concentrons-nous ici sur une diapositive du tableau, l'efficacité de la génération de la demande.

Mesurer l'impact du marketing est un défi. Le marketing doit absolument suivre toutes les étapes du marketing ainsi que les taux de conversion. Mais ces données doivent figurer dans votre annexe, et non pas être présentées d'emblée.

Nous vous recommandons de présenter des données sur les opportunités et le pipeline, qui reflètent une meilleure intention d'achat. Cela permet aux ventes et au marketing de parler le même langage et d'aligner les deux fonctions.

Trop de temps est consacré aux conversions du haut du tunnel ou à la "salle des machines" du marketing, comme beaucoup l'appellent. La génération de la demande a pour but d'alimenter les commerciaux en prospects. Les indicateurs critiques qui intéressent les équipes de vente sont les opportunités et le pipeline, c'est pourquoi nous vous suggérons d'aligner le texte de votre conseil d'administration sur ces éléments. Ce modèle de diapositive vous aidera à y parvenir. Dans le guide complet ci-dessus, nous présentons une diapositive alternative pour présenter l'efficacité de la génération de la demande pour les entreprises avec une forte croissance basée sur les produits (PLG) - ainsi que de nombreuses autres mesures détaillées que vous pourriez négliger.

Section 2 : Ventes

Nous couvrons de nombreux aspects dans le guide complet, mais nous nous concentrerons ici sur la métrique Mojo, qui offre une perspective plus granulaire sur les vues typiques des pipelines. Il s'agit d'un indicateur prospectif qui révèle où votre équipe ajoute du pipeline et comment elle le traverse. Il vous permet également de savoir si vos efforts quotidiens ou hebdomadaires se traduisent par une croissance positive ou négative du pipeline.

Mojo suit six éléments pour vous donner un Net Daily Pipeline :

Soyez attentif aux nouveaux projets d'expansion : combien de NOUVELLES opportunités (hors expansion) et d'argent ont été créés au cours du trimestre. Faites ressortir cette mesure et surveillez-la chaque trimestre. Trop d'équipes se contentent de surveiller la création d'un tuyau net, mais il s'agit d'un indicateur important à surveiller, en particulier pour identifier les dépenses de marketing par rapport au tuyau des nouvelles affaires. Vous voudrez également suivre deux mesures différentes avec la mesure Mojo : les montants dans chacune des six catégories ci-dessus et le nombre réel d'opportunités.

La plupart des entreprises suivent l'évolution de leur pipeline mensuel ou trimestriel, mais vous ne savez pas si vous avez des problèmes avant la fin du mois ou du trimestre en question. L'indicateur Mojo permet à votre organisation de commencer à examiner ce que vous devez créer chaque jour pour atteindre vos objectifs.

Section 3 : Succès des clients

Le suivi de la réussite des clients commence par la rétention brute et le NRR/NDR (revenu net conservé/revenu net en dollars). Un autre élément commun est le suivi de l'opinion des clients, généralement par le biais de la satisfaction de la clientèle (CSAT) et/ou du taux de recommandation net (NPS). Mais de plus en plus d'entreprises suivent les habitudes d'utilisation des clients pour évaluer leur santé. Il existe ici deux écoles de pensée, qui se reflètent dans les deux cadres suivants :

Largeur, profondeur, fréquence (BDF)

• L'étendue s'intéresse à l'utilisation dans l'ensemble de l'organisation - si vous avez accordé une licence pour 100 postes de travail à votre client, combien sont utilisés ?
• La profondeur explore l'utilisation de vos caractéristiques clés qui créent de la valeur. Vos clients utilisent-ils les fonctionnalités essentielles qui leur permettent de tirer le meilleur parti de votre produit ?
• La fréquence va de pair avec l'étendue. Votre produit est-il utilisé quotidiennement, hebdomadairement ou mensuellement ?

Déploiement, engagement, adoption, retour sur investissement (DEAR)

• Déploiement: Les utilisateurs sont-ils prêts à l'adopter ? (par exemple, les licences attribuées ou les identifiants créés)
• L'engagement: Parlez-vous au(x) bon(s) dirigeant(s) à la bonne fréquence ? (par exemple, une interaction au niveau du vice-président de votre entreprise tous les 90 jours avec vos plus gros clients)
• L'adoption: La fréquence d'utilisation augmente-t-elle (par exemple, le nombre d'utilisateurs actifs mensuels) ? Les fonctions adhésives sont-elles utilisées ?
• LE RETOUR SUR INVESTISSEMENT: Le client perçoit-il une valeur ajoutée ? Quel est le point de preuve ?

Le BDF et le D&A de DEAR sont des mesures similaires, mais nous aimons beaucoup l'élément de retour sur investissement supplémentaire qui consiste à déterminer les points d'utilisation spécifiques de votre produit où l'utilisateur final en retire de la valeur . Mesurer et quantifier ces "aha ! Il est très utile pour vos clients de pouvoir compter sur des moments de confiance et d'effectuer vos évaluations trimestrielles (QBR) en fonction de ces moments.

Section 4 : Personnes et RH

Il existe plusieurs domaines d'action à suivre ici, à commencer par les données démographiques de vos effectifs, les statistiques de recrutement et l'engagement / le "pouls" des employés, entre autres.

Pour l'entonnoir de recrutement, nous vous recommandons de le suivre comme un entonnoir de marketing, par étape. Tous les dirigeants attribuent leurs succès aux personnes qui les ont aidés à percer. Il est donc essentiel de comparer vos recrutements à votre plan d'action !

Une fois que vous avez engagé les membres de l'équipe, il est important de suivre leur sentiment et leur satisfaction. Nous pensons que l'ancien modèle d'évaluation annuelle ou trimestrielle est dépassé et nous vous suggérons d'utiliser un outil d'évaluation des sentiments pour mesurer les sentiments des employés tous les mois, voire toutes les semaines.

Section 5 : Finances

La caractéristique essentielle des diapositives sur la finance est de développer vos tableaux de bord hebdomadaires et d'y ajouter un horizon temporel plus long. Personne n'aime déterrer la présentation du conseil d'administration du trimestre précédent et feuilleter les diapositives pour trouver la métrique manquante. Nous vous suggérons de présenter vos diapositives financières dans une vue de cinq quarts.

Bien que de nombreuses diapositives financières s'appliquent à d'autres domaines fonctionnels, il est tout à fait logique de les répéter dans la bobine financière.

Remarque : les termes "ventes croisées" et "ventes incitatives" renvoient à des chiffres différents dans ces diapositives. Il se peut que vous ne voyiez pas encore ces deux activités à ce stade de la maturité de votre entreprise, auquel cas vous pouvez simplement combiner ces deux lignes et les appeler "expansion". Mais au fur et à mesure que votre organisation se développe, vous finirez par avoir des ventes croisées (le client qui a acheté le produit A a maintenant fait l'objet d'une vente croisée en achetant le produit B) et des ventes incitatives (le client est passé de 100 unités à 150 unités). Il s'agit de deux formes d'expansion et leur spécificité est suffisamment importante pour justifier leur suivi individuel.

De même, les ventes à perte et le taux de désabonnement sont des jumeaux fraternels (pas identiques). La vente à perte est une réduction, par exemple de 150 unités à 100 unités, et le désabonnement est le moment où un client cesse d'être un client à part entière.

Section 6 : Produits et développement

Jusqu'à présent, il était difficile d'évaluer les performances des équipes de développement en termes de chiffres, par le biais de tableaux de bord permettant d'effectuer un suivi. Mais les choses changent rapidement.

La recherche et le développement (R&D) constituent souvent le poste budgétaire le plus coûteux. La mise en évidence des projets en cours, le montant des ressources de développement engagées et la prévisibilité des livraisons font désormais l'objet de discussions au niveau de la direction. La transparence des mesures de livraison permet également à l'équipe dirigeante d'avoir confiance dans le rendement de son entreprise. Nous vous recommandons de mettre en place un cadre pour partager la cadence, la qualité et les coûts pour vos équipes de R&D.

Ces mesures vous aident à comprendre la cadence de votre développement et de l'organisation de votre produit et à enregistrer la qualité du travail de votre équipe. Il est judicieux de les mesurer chaque semaine lors de la réunion du personnel, afin de mettre en évidence toute anomalie concernant les tendances en matière de raccourcissement et d'allongement.

Conclusion

L'objectif de ce guide est de vous aider à suivre et à mesurer les performances des six principaux domaines fonctionnels de votre entreprise : le marketing, les ventes, le succès auprès des clients, le personnel/les talents, les finances et le produit/le développement. Nous avons élaboré des tableaux de bord pour que vous puissiez mieux voir les tendances émergentes d'une semaine à l'autre, et nous avons conçu des diapositives de tableau avec une vue sur cinq trimestres pour faciliter les comparaisons historiques.

Téléchargez dès maintenant le guide complet pour améliorer votre reporting et obtenir une meilleure visibilité sur les chiffres qui comptent vraiment pour votre entreprise.