Dans mon récent billet de blog "What PLG means to marketing", j'ai proposé une formule de croissance que j'ai mise en œuvre au cours de ma carrière marketing de près de quatre décennies :

Croissance = Δutilisateurs x Δcas d'utilisation x Δprix

En outre, j'ai proposé que les spécialistes du marketing adoptent une vision à long terme de la demande, ancrée dans des raisons scientifiques plutôt que nostalgiques, et que leurs efforts programmatiques s'inscrivent dans ces catégories :

1. Augmentez l'utilisation de la pré-acquisition et réduisez les frictions ;
2. Augmentez et accélérez la conversion vers l'utilisation payante ;
3. Favorisez une expansion plus importante et plus rapide pour un plus grand nombre d'utilisateurs ;
4. Favoriser une expansion plus importante et plus rapide vers davantage de cas d'utilisation ; et
5. Augmenter la valeur de la plateforme premium

Dans la pratique, cependant, de nombreux programmes de marketing, et les hypothèses sur lesquelles ils reposent, se révèlent être des mises en œuvre répétitives avec peut-être un ou deux clics d'écart par rapport aux programmes précédents. La demande peut et doit être gérée scientifiquement aujourd'hui, avec une approche plus nuancée de l'analyse du pipeline.

Alors, plongeons-y. Mais d'abord, débarrassons-nous de deux sujets.

Tout d'abord, j'ai beaucoup parlé au cours de ma carrière de et. J'ai utilisé des mots de choix à leur égard et je continue de croire qu'il s'agit d'une mesure qui permet aux spécialistes du marketing de se sentir bien dans leur peau et aux vendeurs d'être insatisfaits. J'ai plutôt utilisé le principe des interactions , qui représentent un point de contact mesurable et tangible avec un être humain. Au fil du temps, ces interactions deviennent les nœuds d'un réseau (neuronal) d'interactions qui concernent non seulement lesdits individus, mais aussi leurs relations avec d'autres personnes de leur organisation ou de leur sphère d'influence. Au fur et à mesure que ces réseaux s'enrichissent, les actions logiques suivantes commencent à devenir claires, l'une d'entre elles étant de faire passer l'organisation et son ou ses représentants au statut de "sales qualifiable." Bien sûr, les critères que nous mettons dans un tel modèle sont totalement alignés entre les organisations de vente et de marketing et devraient aller bien au-delà des simples signaux BANT (Budget, Authority, Need, and Timing).

Deuxièmement, j'ai toujours soutenu que le marketing est responsable d'atteindre 100% des objectifs de la société en matière de pipeline. Cela sert deux objectifs : il aligne les ventes et le marketing d'une manière qui n'est pas ouverte à l'interprétation ou au succès d'un côté et à l'échec de l'autre, et il crée une métrique sans ambiguïté pour que le marketing s'aligne parfaitement sur les objectifs financiers de l'entreprise. Plus nuancé encore, l'objectif du marketing est d'amener le pipeline à 100% des ventes productivité objectifs pour l'ARR. Ainsi, plutôt que d'assumer un objectif de contribution artificiel (un tiers pour les ventes, un tiers pour le marketing et un tiers pour le canal me vient à l'esprit), le marketing doit mettre en œuvre une stratégie et un Portefeuille d'activités qui peuvent s'adapter à tout moment pour combler tout écart de performance du pipeline, quelle que soit la source.

Gestion de la demande

Les approches modernes telles que PLG (product-led growth) et DLG (developer-led growth) augmentent nos modèles pour créer et gérer la demande nécessaire pour atteindre nos objectifs. J'utilise volontairement deux verbes dans cette phrase : créer et gérer. Trop souvent, je vois des efforts de marketing uniquement axés sur la création d'un pipeline. Je propose plutôt une approche "VAP" (pipeline à valeur ajoutée) qui est fonction du pipeline final et du total des réservations au cours d'un trimestre donné. Dans cette approche, le marketing se concentre sur la gestion de six éléments du pipeline : le pipeline de départ, le nouveau pipeline, le changement de valeur du pipeline, les opportunités gagnées fermées, les opportunités perdues fermées et le pipeline de fin. Elle crée également un alignement parfait entre les ventes et le marketing dans la mesure où il y a un seul objectif, un seul taux de réussite et un seul chiffre cible pour le pipeline.

Dans le même esprit, le marketing doit passer de la stimulation des interactions de pré-acquisition (formulaires à remplir, téléchargements) à la stimulation de la conversion par l'utilisation et l'expansion.

La stimulation des pré-acquisitions va de pair avec la réduction des frictions. En tant que spécialistes du marketing, nous avons une propension à vouloir profiler les acheteurs potentiels en recueillant le plus de télémétrie possible au départ. Cela crée à son tour une friction qui se traduit par de faibles taux de conversion et une insatisfaction, voire un rejet par les acheteurs potentiels. Une meilleure approche consiste à utiliser profilage incrémentiel où l'on commence par recueillir le strict minimum de télémétrie (souvent, juste une adresse e-mail) pour attirer une personne, puis on utilise chaque interaction suivante pour approfondir son profil. Sachez également que de nos jours, une grande partie des réponses aux questions que nous avions l'habitude de poser par le biais de formulaires peuvent désormais être obtenues grâce aux technologies du web et de l'écoute sociale - à partir d'outils éprouvés tels que LeadLander et StatSocial, mais de plus en plus à partir du produit que vous proposez lui-même.

Je suis convaincu que c'est dans ce dernier cas que la magie précoce se produit. Ainsi, l'objectif est d'amener les acheteurs potentiels aussi rapidement que possible dans l'expérience du produit et de commencer à collecter la télémétrie à cet endroit. Fini les formulaires web embêtants avec des questions de qualification, fini l'onboarding en forme d'entretien, et fini les barrières artificielles à l'expérience du produit en termes de longueur, de portée ou de profondeur. En d'autres termes, l'exact opposé de ce que nous faisions auparavant. Et bien que l'on puisse argumenter que le provisionnement d'un locataire entraîne des coûts, il serait en fait très révélateur que le coût d'acquisition en soit fortement impacté, car cela préfigure un problème beaucoup plus important avec la plate-forme.

Le marketing est-il terminé une fois qu'il a attiré de plus en plus d'acheteurs potentiels vers le produit ? Non ! C'est un excellent début mais ce n'est que là où le travail commence.

La combinaison de la télémétrie du produit, de l'interrogation et du comportement du prospect, et des signaux de génération de la demande provenant de tactiques supplémentaires devient la source des actions proposées au client potentiel. Contrairement à ce qui se passait dans le passé, nous pouvons maintenant servir ces actions next best (NBA) jusqu'au produit. Cela ne veut pas dire que le produit est le seul canal, mais il devrait être le canal par défaut.

Un exemple de cela serait un programme de webinaires sur les meilleures pratiques. La télémétrie et l'interrogation des produits au sens large nous indiquent qu'il y a un besoin en la matière, et le comportement spécifique des utilisateurs nous indique qui devrait y participer.  L'objectif d'un tel programme est à la fois de "pousser" les clients potentiels à être prêts à passer à une utilisation payante et de "pousser" les clients existants à étendre ce pour quoi ils utilisent déjà le produit à plus d'utilisateurs ou à un cas d'utilisation supplémentaire. Les invitations à un tel webinaire peuvent être servies par le biais du produit. Les discussions sur les raisons de la participation peuvent se faire par le biais du produit. Le webinaire peut être exécuté à partir du produit. Un retour d'information post-événement peut être fourni par le biais du produit. Ces activités peuvent être lancées et gérées dans le contexte du produit plutôt que par des canaux hors bande tels que des courriels ou des appels téléphoniques.

Par conséquent, un nombre important de programmes centrés sur la demande que le marketing crée peut être fait pour des raisons scientifiques plutôt que nostalgiques. Je dis cela parce que tant de programmes s'avèrent être des mises en œuvre répétitives avec peut-être un clic ou deux de déviation par rapport aux programmes précédents.

Conclusion

La gestion moderne de la demande est une question d'alignement, de science (des données) et d'instrumentation. En travaillant avec nos entreprises de Portefeuille, j'ai observé trois effets de cette approche.

1. La contribution du marketing aux objectifs de l'entreprise et du pipeline est totalement transparente et prévisible et l'alignement avec l'organisation des ventes est bien meilleur que dans les modèles axés sur les prospects qui ont des relais artificiels ;
2. Le Portefeuille d'activités du marketing se déplace vers des activités dont il est scientifiquement prouvé qu'elles augmentent l'engagement et la propension à la conversion, ce qui à son tour a le potentiel de faire baisser le coût d'acquisition et d'expansion ;
3. L'expérience et le NPS du client potentiel sont nettement meilleurs, et le temps qu'il met à effectuer son premier achat et à poursuivre son expansion est moindre que dans les modèles d'exécution du marketing asynchrone hors produit.

Si ces sujets vous intriguent, sachez que j'écrirai d'autres articles sur ces thèmes et que j'espère organiser des "heures de bureau" en ligne à l'avenir pour discuter du marketing moderne avec nos entreprises Portefeuille actuelles et futures - restez à l'écoute pour plus de détails.

Dans mon prochain blog, je développerai la notion de pipeline à valeur ajoutée et ses six éléments.