Une startup consacre tellement d'énergie à l'acquisition et à la fidélisation de ses clients que rompre volontairement sa relation avec l'un d'entre eux est ressenti comme un préjudice auto-infligé. Pourtant, lorsque c'est nécessaire, agir de manière décisive pour "virer" un client peut faire la différence entre la survie et l'échec d'une jeune entreprise.

Le moment le plus important pour agir est, de loin, celui où les relations avec les clients, nouées de bonne foi, se révèlent stratégiquement désalignées.

Voici un exemple dont je me souviens très bien et qui date du parcours de ma propre entreprise.

Les premières années, nous avons connu plusieurs longues périodes de sécheresse au cours desquelles nous nous sommes efforcés de réaliser la vente suivante. Le premier produit de Guidewire* était un système de gestion des sinistres pour les assureurs dommages. Ce domaine fonctionnel s'est avéré étonnamment vaste et complexe, de sorte que nos premières ventes ont pris beaucoup de temps, alors que notre produit était encore naissant. Les premiers refus étaient déjà assez frustrants, mais après avoir gagné les premiers clients, nous avons dû faire face à une nouvelle sécheresse, car les prospects voulaient voir notre première cohorte réussir avant de s'engager à l'acheter. Et après ce, , il y a eu une autre sécheresse car notre marché final voulait voir que notre plateforme pouvait servir de système d'enregistrement complet. Et après cette , il y avait encore quelques sécheresses à venir !

Une oasis pour les clients

Au cours de l'un de ces passages arides, nous avons cru trouver une oasis : un groupe adjacent de prospects intéressés par notre solution. Contrairement aux premiers clients qui correspondaient à notre "profil du client idéal", ces prospects n'étaient pas des compagnies d'assurance à proprement parler ; il s'agissait de grandes entreprises qui géraient leurs propres sinistres ("auto-assurés") et de "tiers administrateurs" (TPA), des sociétés de services qui géraient les sinistres pour le compte de tiers.

Après quelques mois d'adaptation de notre positionnement et de prospection, nous avons gagné deux nouveaux clients, une grande chaîne d'épicerie et une TPA régionale. Nous étions ravis d'avoir élargi notre marché et d'avoir ajouté à notre (courte) liste de clients. Mieux encore, ces clients ne semblaient pas avoir besoin de la plupart des fonctions complexes dont disposent les compagnies d'assurance, et les systèmes existants qu'ils utilisaient semblaient primitifs. C'est avec fierté que nous avons présenté les progrès réalisés au conseil d'administration et que nous avons commencé à recruter des responsables de la gestion des produits et des unités de vente pour se concentrer sur les nouveaux segments de clientèle.

Au bout de six mois, cependant, nous nous sommes rendu compte que nous avions un problème, ou plutôt un ensemble croissant de problèmes. Tout d'abord, les nouveaux clients ont trouvé que beaucoup de nos concepts de produits de base n'étaient pas adaptés à leurs activités. Certains décalages sont subtils, comme la dénomination d'un champ.

Mais certains problèmes étaient plus fondamentaux. Par exemple, les entreprises auto-assurées n'ont pas de polices d'assurance en tant que telles, de sorte que certaines parties du modèle de données et de l'interface utilisateur ont dérouté les utilisateurs et compliqué la logique comptable au plus profond du système. En outre, contrairement aux services d'indemnisation des assureurs, les TPA servent plusieurs clients et ont besoin d'une couche supplémentaire d'entités dans le modèle de données pour assurer le suivi des données financières par client - mais cela compliquerait la mise en œuvre pour les assureurs qui constituent notre marché principal.

Très vite, nous avons reçu de multiples demandes de modifications importantes de nos produits. Les sessions de conception ont commencé à peser les mérites de la ramification de la base de code, ce qui, nous le savions dans nos tripes, entraînerait une taxe paralysante pour une équipe de développement déjà aux prises avec un champ d'application énorme.

Entre-temps, notre message s'est compliqué : au lieu de "système de réclamation P&C", notre "One Thing" est devenu "un système de réclamation pour les assureurs P&C, les auto-assureurs et les administrateurs tiers". Nous avons dû expliquer que notre ambition de construire les autres systèmes de base pour les assureurs - mais pas pour les auto-assureurs et les TPA - serait prioritaire par rapport à d'autres besoins de systèmes pour ces segments.

La complexité accrue des messages et de la stratégie produit a eu un effet d'entraînement sur le reste de l'organisation. Nous avions besoin de versions distinctes de nos produits et de branches de navigation supplémentaires sur notre site web. Notre petite équipe d'avant-vente a dû développer différentes versions de la démo, ce qui a doublé la charge de travail à chaque version. Il en va de même pour notre documentation et nos supports de formation, déjà insuffisants. L'équipe juridique a dû traiter un nouvel ensemble de termes spécifiques aux nouveaux segments, ce qui a nécessité une nouvelle analyse de la comptabilisation des revenus par l'équipe financière. Avec beaucoup d'efforts et les meilleures intentions, nous nous sommes enfoncés dans un fossé de plus en plus profond.

Reconnaître la vérité de la situation a été une épreuve émotionnelle. Nous avions travaillé si dur pour gagner ces clients, nous les avions annoncés en fanfare et nous avions encaissé les chèques ! Il y a sûrement une solution ! Ne pourrions-nous pas travailler plus dur pour servir d'une manière ou d'une autre l'ensemble de ces clients payants ?

Oui, et oui. Mais nous aurions dis-servi tout le monde en fin de compte. Nous aurions retardé notre produit de plusieurs mois, nos mises en œuvre auraient été compromises et nous aurions mis en péril nos chances de gagner la prochaine série de clients qui nous attendent.

Nous avons donc présenté nos excuses à ces clients mal alignés, annulé leurs projets, remboursé les centaines de milliers de dollars qu'ils nous avaient versés, remis les compteurs à zéro et renoncé à toute aventure en dehors de notre marché principal.

Se concentrer sur une voie stratégiquement cohérente

C'est assez facile ? Les grandes entreprises "virent" régulièrement leurs clients lorsqu'elles cèdent des unités commerciales ou mettent fin à des initiatives de produits qui n'ont pas eu beaucoup de succès. Nous connaissons tous la célèbre décision prise par Steve Jobs de mettre fin à 70 % des gammes de produits Apple lorsqu'il est revenu dans l'entreprise qu'il avait fondée, et les miracles qui se sont produits par la suite.

Mais c'est différent et encore plus difficile pour une startup. S'efforçant comme une folle de faire quelque chose à partir de rien, une jeune entreprise tente de (1) participer à la revendication de son droit d'exister et (2) d'affirmer son identité aux yeux du monde. Les premiers clients peuvent créer une tension douloureuse entre ces impératifs. Chaque client contribue positivement aux indicateurs qui soutiennent le premier objectif - nombre de clients, installations/utilisation, transactions, ARR, etc. Ces paramètres justifient la traction et permettent d'attirer l'attention du marché et des investisseurs dont une startup a besoin.

Mais plus que d'être sur une voie (apparemment) fructueuse, il est important d'être sur une voie stratégiquement cohérente . Sans cohérence stratégique, cette traction s'essoufflera inévitablement, avec des conséquences d'autant plus douloureuses que les comptes auront été différés.

Une autre façon de le dire : L'ensemble des clients d'une startup définit son identité et sa stratégie plus que n'importe quelle déclaration marketing. Cette identité et cette stratégie doivent être cohérentes et précisément ajustées pour gagner contre les obstacles qui se dressent toujours devant une jeune entreprise. Ainsi, quelle que soit l'inadéquation - modèle d'entreprise, conflit de canaux, coût du service ou exigences fonctionnelles - l'inadéquation entre ce que l'entreprise veut faire et ce que le client veut now coûte cher à une startup. Ces premières victoires peuvent être des victoires à la Pyrrhus déguisées.

La décision de mon entreprise à l'époque m'a fait très mal, mais je suis heureux que la décision ait été aussi claire.  Une tension plus ambiguë aurait pu nous amener à dissiper une énergie plus précieuse à ce stade critique de notre développement.

L'orientation stratégique est l'atout le plus important d'une startup, et le fait de reconnaître la nécessité de licencier un client est le test le plus pointu de cette orientation.  Ne laissez pas de simples mesures vous détourner de la réussite de ce test.