"Que faut-il pour créer une société de logiciels d'entreprise SaaS d'un milliard de dollars ?" J'entends souvent cette question dans mon travail d'investisseur technologique, et il est incroyablement difficile d'y répondre. Je parie que les alpinistes ressentent la même chose lorsqu'on leur demande comment ils ont conquis un grand sommet.

La réponse est à la fois progressive - vous réussissez en mettant un pied devant l'autre, bien sûr - et plus pragmatique, en ce sens que le voyage est toujours divisé en plusieurs phases distinctes. On ne fait pas l'ascension de tout le Mt. Kilimandjaro en un jour, et vous ne construisez pas non plus le prochain standout SaaS rapidement. Au lieu de cela, vous réduisez votre champ d'action et gardez vos objectifs clairs - puis vous reconnaissez le prochain niveau et vous vous démenez comme un fou pour l'atteindre.

"Mon fils travaille à Battery AD-Ventures"

J'ai commencé à penser à la façon dont mon travail dans le capital-risque ressemble à de l'alpinisme grâce à une personne très improbable : ma mère. Elle et mon père ont immigré du Rajasthan, en Inde, dans le Queens au milieu des années 1960. Mes parents sont tous deux des personnes intelligentes, travailleuses et pratiques qui ne comprennent pas vraiment ce que je fais au travail. J'ai décrit mon travail tant de fois à ma douce et petite maman - elle ne mesure qu'un mètre soixante - mais elle ne peut jamais se rappeler exactement pour qui je travaille. Récemment, lors d'une fête, elle a dit fièrement à ses amis : "Mon fils travaille à Battery AD-Ventures."  Ses amis ont souri, mais ils étaient déçus que je ne sois ni médecin, comme mon père, ni employé dans une banque de marque comme Goldman Sachs ou Morgan Stanley.

Sa remarque m'a fait réfléchir. Peut-être qu'elle a mieux saisi ma carrière que je ne l'avais réalisé. Peut-être que la bonne façon de penser à la création d'une entreprise est de partir à l'"aventure", et pas seulement à l'"aventure".   Et peut-être que mon rôle de CV est celui d'un guide de voyage d'aventure : quelqu'un qui a déjà gravi la montagne de nombreuses fois, qui connaît intimement le terrain et les phases de l'ascension, et qui peut servir de guide à d'autres personnes assez courageuses pour relever le défi.

J'ai eu l'immense chance de travailler avec de nombreux fondateurs de classe mondiale au cours de mes 15 ans de carrière dans le secteur du capital-risque, notamment avec de nombreuses entreprises de logiciels d'entreprise B2B, SaaS, telles que Marketo, Omniture, Guidewire, Bazaarvoice et Sprinklr*. J'aimerais donc partager quelques histoires et conseils tirés de mon carnet de voyage personnel - appelez cela un récit d'"ad-venture" et un guide des bornes kilométriques que les entrepreneurs devront franchir pour atteindre leur sommet : une évaluation d'un milliard de dollars.

Les 7 phases du succès de la mise sur le marché pour les entreprises SaaS

Je pense qu'il existe sept phases clés dans la réussite de la mise sur le marché des entreprises SaaS. J'ai décrit chaque phase ci-dessous et j'espère développer certaines d'entre elles dans des articles et des vidéos ultérieurs. La plupart des phases s'articulent autour d'un mantra que j'appelle "triple, triple, double, double, double", (T2D3 pour faire court), en référence à la croissance annualisée des revenus d'une entreprise. (Ne vous inquiétez pas si vous n'êtes pas encore sur la bonne voie ! Cette ascension est difficile, et vos investisseurs et conseillers peuvent vous aider en cours de route). Ce n'est pas le seul chemin de croissance vers le succès du SaaS, comme l'ont montré des entreprises comme Cornerstone, ExactTarget et SuccessFactors, mais c'est un moyen sûr d'y parvenir. Chaque phase exige une attention différente, comme l'ajustement de votre processus de vente, la croissance stratégique de votre équipe et de votre organisation, et l'expansion internationale.

Vous remarquerez que je précise "go-to-market" car il existe également de nombreuses autres phases critiques de la croissance des entreprises SaaS. Il s'agit notamment de la sélection d'un cofondateur, du choix d'un partenaire financier, du développement d'une architecture de produit évolutive et de la promotion d'une culture d'entreprise gagnante. Ici, nous nous concentrons uniquement sur la mécanique de la "montée" elle-même. Alors, prenez votre équipement de plein air - nous partons sur les sentiers pour atteindre le sommet.

Phase 1 : Établir une excellente adéquation produit-marché. Cela implique de trouver et de hiérarchiser les points de douleur des clients, puis d'aligner votre produit pour répondre précisément à ces points de douleur.

De nombreux fondateurs me demandent comment ils sauront qu'ils ont une adéquation produit-marché. Malheureusement, il n'y a pas de test clair ici.  Je demande généralement à plusieurs prospects ou clients d'un secteur spécifique de décrire leur point sensible.  Lorsque j'entends une cohérence dans l'ensemble des échantillons, je sais que nous y sommes. Une fois le produit développé, il est facile d'effectuer des tests pour voir si les clients en retirent réellement un avantage. Il est également essentiel que cette douleur figure parmi les un ou deux principaux points de douleur du client cible de l'entreprise. J'ai remarqué au fil des ans que les clients n'arrivent jamais vraiment à la troisième priorité de leur liste.

Phase 2 : atteindre 2 millions de dollars en RAR, ou revenu annuel récurrent. Dans cette phase, les fondateurs concluent toutes les nouvelles ventes, le nom du jeu est donc de trouver les "bons" clients de départ et de perfectionner votre argumentaire de vente et votre stratégie d'entonnoir. En supposant que la taille moyenne de votre transaction se situe dans la fourchette 30k-$80K, cela signifie atteindre 30-60 clients. L'achèvement de cette phase prend généralement un an ou deux.

Phase 3 : Triple à 6 millions de dollars en RAR. Je vois souvent les fondateurs de SaaS emprunter deux voies pour atteindre ce premier objectif "triple". Dans le premier scénario, que j'appelle l'approche du "héros", les fondateurs concluent à peu près toutes les affaires. C'est une stratégie tenace, mais non évolutive. La deuxième approche, celle de la "machine à vendre", est plus difficile, mais préférable. Il s'agit de recruter le bon chef des ventes, ainsi que cinq à dix représentants, et de les préparer à atteindre les prochains sommets. La moitié de ces vendeurs seront peut-être productifs pendant cette période, mais les autres seront en train de préparer l'année suivante.

Phase 4 : Triple à 18 millions de dollars. C'est ici que la magie opère, un peu comme ce que vous ressentez lorsque vous atteignez le premier camp de base en montagne. Dans ce cas, les renouvellements et les recommandations contribuent à alimenter les ventes, qui sont probablement menées par seulement 10 à 20 représentants commerciaux, dont la moitié peut être à plein régime. Puis vous atteignez une autre étape : l'ajout d'une deuxième couche de gestion des ventes sous le VP des ventes. Cela peut s'avérer difficile pour un fondateur/PDG, car il se trouve maintenant à trois niveaux de distance des personnes qui vendent réellement le produit. Mais en même temps, un fondateur/CEO peut vraiment se développer pendant cette phase, en faisant la transition pour penser à cultiver de nouveaux managers et à décrocher de très grands comptes. Le moment magique, c'est lorsque des contrats commencent à être conclus alors qu'aucun fondateur n'a participé activement à leur présentation ou à leur conclusion. Les graines de l'extensibilité massive sont plantées ici.  D'après mon expérience, réussir à ajouter une deuxième couche de gestion des ventes est l'une des étapes les plus difficiles pour les entreprises SaaS.

Phase 5 : Double pour atteindre 36 millions de dollars en RAR. Cette phase implique la mise en place d'une équipe d'environ 20 à 30 représentants commerciaux et de trois à cinq managers de première ligne. Son principal défi, cependant, est de faire fonctionner les ventes en Europe. Les efforts internationaux commencent souvent dans cette phase avec un VP ou un représentant commercial embauché quelque part dans la région EMEA. De nombreuses entreprises font l'erreur de se lancer dans plusieurs régions internationales à la fois. J'encourage mes fondateurs à faire fonctionner d'abord la zone EMEA - et par EMEA, j'entends une combinaison du Royaume-Uni, de la France et de l'Allemagne. Allez en profondeur plutôt qu'en largeur. Mettez une équipe de trois à cinq représentants au Royaume-Uni contre un à deux dans chaque pays.  Cela vous permet d'établir des références de clients, de développer un livre de jeu et de cultiver les leaders du pays qui s'assureront de votre succès.

Phase 6 : Double à 72 millions de dollars. Cette phase est truffée de défis opérationnels. Devriez-vous promouvoir quelqu'un au sein des ventes pour diriger votre division d'Amérique du Nord, ou embaucher quelqu'un de l'extérieur ? Engager un CRO mondial, ou faire en sorte que l'EMEA rende compte au responsable américain ? Un autre problème épineux auquel de nombreuses entreprises s'attaquent ici est d'établir une croissance non linéaire, ou de faire fonctionner le canal des revendeurs ou des partenaires. D'après mon expérience, il est prématuré de mettre en place un réseau de revendeurs pour une entreprise SaaS avant d'atteindre un taux d'exploitation de 50 millions de dollars. Il n'y a tout simplement pas assez d'économie pour que le partenaire de canal priorise l'effort.  En outre, je préfère la qualité à la quantité - essayez d'obtenir une ou deux chaînes partenaires productives plutôt que des dizaines. Il est si difficile d'établir ne serait-ce qu'une seule relation avec un revendeur sur le terrain.

Phase 7 : Double à 144 millions de dollars. Le sommet est proche. L'étape de la valorisation d'un milliard de dollars et une éventuelle introduction en bourse sont toutes deux en vue. Cependant, avec de la chance et un travail acharné, ce ne sera que le début. Lors d'une récente célébration d'introduction en bourse, le responsable du NYSE a fait remarquer que, pour les grandes entreprises de la bourse, 90% de la valeur est créée après l'introduction en bourse. Je le crois fermement. C'est la raison pour laquelle j'investis dans les phases précoces et tardives de l'entreprise. Si je fais bien mon travail, toutes ces entreprises privées ne sont que des entreprises "en phase de démarrage". Après avoir terminé la phase 7, la prochaine étape importante est maintenant fixée : atteindre un milliard de dollars de revenus !

Le graphique suivant illustre de manière concrète comment sept entreprises SaaS publiques de premier plan que nous avons identifiées - Marketo, NetSuite, Omniture, Salesforce, ServiceNow, Workday et Zendesk - ont toutes plus ou moins suivi ce chemin de croissance triple, triple, double, double double (T2D3) pour atteindre leur succès.

Peut-être qu'un jour, je retournerai à l'école de médecine et réaliserai le rêve de mon père.  En attendant, je suis heureux d'aider les créateurs d'entreprise à réaliser leurs rêves.  Et bénissez ma mère pour avoir souligné à sa manière que l'on peut construire une grande carrière par une série d'aventures mémorables avec des entrepreneurs remarquables. #SaaSAdventure #T2D3.

Cet article a été initialement publié sur TechCrunch.