"Parfois, il faut aller à gauche pour aller à droite" - Doc Hudson à Lightning McQueen dans le film Cars

Voici le sixième volet de notre guide à l'intention des entreprises technologiques qui envisagent de passer au stade de l'entreprise. Dans les articles précédents, nous avons abordé la manière de prendre la décision de de passer à l'entreprise; d'adapter votre produit pour répondre aux besoins spécifiques des entreprises ; de modifier les rôles de votre organisation marketing et du développement des ventes; de préparer vos équipes financières, RH et juridiques à la nouvelle poussée de votre entreprise ; et, plus récemment, les ventes et leur interrelation dynamique avec le succès client.

Ce billet résume les points les plus importants des cinq dernières sections du guide et offre quelques derniers mots de sagesse.

Maintenant, nous sommes arrivés à la partie contre-intuitive de ce guide. À l'instar de la citation paradoxale du film Cars, où Doc enseigne à Lightning qu'une fois que l'on tourne dans un virage, il faut tourner dans le sens inverse pour en sortir, je vais faire une déclaration audacieuse : Pour réussir à faire croître une entreprise, vous devez perfectionner votre mouvement vers le bas du marché. C'est là que réside le paradoxe.

Timing & le déclencheur

Une question fréquente que j'entends de la part des entreprises de logiciels en phase de démarrage est : "Quand dois-je passer à l'entreprise ?" Il n'y a pas de réponse correcte à 100 %, mais il y a une réponse qui est en grande partie correcte : lorsque vous avez atteint la prévisibilité dans votre mouvement de vélocité.

Pour toute entreprise qui a commencé sa vie en vendant à des petits et moyens comptes, la maîtrise du mouvement à grande vitesse vous donne l'espace nécessaire pour attaquer l'entreprise. Il est extrêmement difficile d'investir à la fois dans le modèle de vélocité ET dans votre modèle d'entreprise, alors considérez ceci comme mon soutien pour obtenir l'activité de vélocité sur le pilote automatique.

Et cela vaut autant pour le produit, le marketing et la SC que pour les ventes.

Grandir en entreprise est un changement dans vos priorités. Personne ne travaille de 8h à midi sur les plans des PME pour ensuite pivoter vers les entreprises dans l'après-midi. Le passage à l'entreprise prend 100% du temps d'une équipe composée à 100% de personnel (des pensées de Ron Burgundy sautent à l'esprit ici J). Ne confondez pas le passage à l'entreprise avec la fermeture opportuniste de certains comptes d'entreprise. Se lancer dans l'entreprise est une démarche intentionnelle et délibérée . Si votre équipe PME (marketing, ventes, CS) se concentre à 100% sur la vente aux PME et que vous demandez à cette équipe de s'occuper de l'entreprise, elle n'aura pas magiquement 200% de temps juste parce que vous le lui avez demandé.

Si les ventes aux PME sont votre pain et votre beurre, vous ne voulez pas perturber ce schéma. Vous voulez le perfectionner et le rendre prévisible.

Voici quelques points tactiques à prendre en compte :

Le déclencheur. Pouvez-vous entrer dans les premiers jours d'un nouveau mois et prédire avec précision le chiffre d'affaires que vous conclurez ce mois-ci en fonction de votre pipeline et des taux de conversion traditionnels ? Si vous le pouvez, vous avez le feu vert pour aller de l'avant. Il s'agit d'un bon déclencheur pour évaluer si vous êtes prêt à entreprendre. Si vous comptez encore sur une aile et une prière pour boucler le mois, envisagez de mettre en pause votre passage à l'entreprise.

Sur-rotation. Certaines entreprises surinvestissent dans leur mouvement de vélocité avant de passer à l'entreprise. (Remarquez que je n'ai pas dit "investir dans le mouvement SMB" mais plutôt "vélocité". C'est parce que le mouvement de vélocité est parfois la première étape pour décrocher un gros client). De nombreuses entreprises ajoutent de nouvelles façons pour leurs clients de s'engager avec elles, comme les visites de produits et la croissance axée sur les produits (PLG) ou les motions en libre-service. Si votre entreprise a été créée comme un mouvement classique axé sur les ventes, écoutez certains des jeux que les entreprises PLG-first déploient. Toutes les tactiques ne s'appliquent pas à vous, mais vous pouvez en tirer des enseignements. Ce post résume quelques bonnes idées.

DIX POINTS CLÉS À RETENIR

• Entreprendre est un sport d'équipe. (Lire : L'entreprise entière va entreprise, ou personne ne peut).
• L'innovation est la clé pour débloquer la valeur dans l'entreprise. Les dispositifs de sécurité ne sont pas des innovations ; ils sont une exigence.
• Votre feuille de route doit raconter une histoire, et cette histoire doit démontrer une concentration intentionnelle sur les besoins de l'entreprise.
• Le marketing passera d'une orientation acquisition-marketing à une orientation acquisition + développement de compétences en marketing croisé.
• La vente axée sur la valeur et une méthodologie de vente rigoureuse sont essentielles pour vendre "au-dessus de la ligne".
• L'alignement des segments d'orgues du marketing et de la réussite des clients sur les ventes crée une symétrie et un partage positif.
• Si votre équipe CS peut devenir plus efficace avec vos clients transactionnels, cela crée de l'espace pour l'appliquer à vos clients d'entreprise.
• Les problèmes de qualité des données et de système peuvent devenir des problèmes si vos équipes des finances et des ventes (ops/systèmes) ne visualisent pas l'avenir et ne les traduisent pas en mesures.
• Existe-t-il des processus axés sur les produits que vous pouvez voler et appliquer à votre processus axé sur les ventes ? Si vous le pouvez, vous mettez vos activités transactionnelles sur des rails, ce qui crée une piste pour vos équipes d'entreprise.
• Grandir en entreprise a des coûts associés réels. Des personnes coûteuses dans de nouveaux rôles, des ratios plus bas et d'autres investissements créeront temporairement des ravages dans vos métriques CAC (coût d'acquisition des clients) et LTV (valeur à long terme). Les clients d'entreprise ont tendance à améliorer le LTV, car ils génèrent un meilleur NRR, mais la structure initiale des coûts améliorés va submerger vos mesures CAC.

EN CONCLUSION...LE GUIDE DE L'ENTREPRISE

J'ai commencé à écrire cet article et l'ai initialement appelé "le guide définitif pour devenir une entreprise". Il est rapidement apparu qu'une telle définition n'existe pas. Lorsque quelque chose est vraiment définitif, vous écrivez beaucoup de déclarations précédées de "toujours" et "jamais". Je ne me suis pas retrouvé à le faire dans ce guide.

Pour obtenir des perspectives, j'ai parlé avec de nombreux responsables des ventes, directeurs du marketing et PDG qui ont vécu cette évolution. Tous ont partagé des idées, des cicatrices et des pensées, dont beaucoup ont trouvé leur place dans cette pièce. Mais personne n'avait déjà le livre de jeu unique sur ce sujet, j'ai donc décidé d'appeler ce document Grandir en Entreprise, une collection d'idées et d'expériences synthétisant les thèmes majeurs de cette progression.

C'est le jus qui me fait vivre - essayer d'apprendre de mon histoire mais aussi de m'adapter aux nouvelles idées. Comme je l'ai dit au début, ce guide est long, mais il se concentre uniquement sur les parties les plus pertinentes du parcours de vente aux entreprises. Mon objectif est de provoquer la discussion avec ce guide, et peu importe où vous vous trouvez sur le chemin de l'entreprise, partagez quelques idées. J'espère que nous y sommes parvenus et que nous vous avons aidé à réfléchir, et à améliorer, le chemin de votre propre entreprise vers l'entreprise.