Voici le cinquième volet de notre guide à l'intention des entreprises technologiques qui envisagent de passer au stade de l'entreprise. Dans les articles précédents, nous avons abordé les sujets suivants : comment prendre la décision de passer à l'entreprise ; adapter votre produit aux besoins spécifiques des entreprises ; modifier les rôles de votre organisation marketing et du développement des ventes ; et préparer vos équipes financières, RH et juridiques à la nouvelle orientation de votre entreprise. Dans cet article, nous aborderons les ventes et leur interrelation dynamique avec le succès des clients.

VENTES

Vous vous rappelez qu'au début de ce guide, j'ai parlé de l'embauche de vendeurs mieux payés et plus qualifiés ? C'est l'un des investissements que vous ferez lorsque vous lancerez votre déménagement d'entreprise, et nous en parlerons dans la section sur les talents ci-dessous.

Mais le véritable centre d'intérêt des ventes aux entreprises se situe autour de la méthodologie et de la vente à valeur ajoutée. Commençons par là.

Vente de valeur

La vente à valeur ajoutée, ou "ingénierie de la valeur" comme on l'appelle souvent, n'est pas une mince affaire. William "Skip" Miller a écrit un livre intitulé Selling Above and Below the Line qui aborde bien le sujet. La plupart des entreprises qui se lancent sur le marché des PME vendent rapidement des outils axés sur les produits et conçus pour résoudre des problèmes. Vous les vendez aux utilisateurs de première ligne et aux managers de premier niveau. Mais lorsque vous passez à l'échelle supérieure (pensez à des transactions de plus de 100 000 $), vous devez aller "au-dessus de la ligne" et vendre les résultats de aux vice-présidents et aux cadres supérieurs. Les cadres n'achètent pas des outils, mais des solutions d'affaires avec un dossier commercial à l'appui. En d'autres termes : Pour justifier l'achat, l'équipe qui a acheté l'outil a dû élaborer un dossier commercial et demander l'approbation de l'argent.

C'est le concept de la vente à valeur ajoutée : être équipé pour aider votre acheteur à créer une analyse de rentabilité qu'il utilise en interne pour justifier votre prix Logiciel. Ces analyses de rentabilité ont tendance à se concentrer sur quelques thèmes classiques : 1) comment ce logiciel va augmenter les revenus, 2) comment il va réduire les coûts et/ou 3) comment il va réduire les risques. Ce travail sur le retour sur investissement est regroupé dans un format que votre acheteur peut utiliser.

Pensez-y de cette façon : Personne ne connaît mieux que vous la valeur que votre Logiciel peut apporter ! Quantifier cette valeur est votre rôle en tant que vendeur de valeur.

Certaines entreprises mettent même leurs calculateurs de valeur en ligne (ou une version simple de ceux-ci), afin qu'un acheteur puisse saisir les variables clés et voir un rendement typique auquel il doit s'attendre. C'est un excellent signal d'achat si vos acheteurs remplissent ce formulaire, et votre personne/équipe de vente de valeur peut assurer le suivi avec une proposition personnalisée.

Si ce qui précède décrit la vente à valeur ajoutée au niveau de la ville, le fait est que la vente à valeur ajoutée commence souvent au sein de votre équipe d'ingénierie des ventes. Le rôle d'un ingénieur commercial (EC) est de prendre un produit technique et de le relier à la valeur commerciale qu'il apporte. Comme ils génèrent parfois votre approche de la vente à valeur ajoutée, la question est de savoir quand vous allez formaliser ce rôle sous l'équipe SE ou en faire une équipe à part entière. Les experts en vente de valeur sont coûteux, et un directeur des ventes pourrait se demander pourquoi dépenser 200 000 $ pour un consultant en valeur au lieu d'embaucher un autre porteur de quota. Soyez prêt à faire votre propre vente de valeur ici ! Vous devrez démontrer pourquoi un transporteur sans quota va générer plus d'affaires de meilleure qualité.

Les véritables entreprises de vente investissent dans la vente de valeur, purement et simplement. Considérez les compétences dont vous disposez au sein de votre équipe SE comme un point de départ, mais gardez à l'esprit que vous aurez besoin de créateurs spécialisés et spécialisés dans le domaine des affaires.

Méthodologie

Ensuite, vous voudrez investir dans votre méthodologie de vente. La plupart des jeunes entreprises développent une méthodologie de pipeline/prévision au début de leur cycle de vie. Cela permet d'articuler la manière dont ils font progresser les étapes du pipeline, les pourcentages et les statuts tout au long d'un cycle d'affaires.

Mais une méthodologie de vente est plus importante que cela. Il s'agit d'un cadre pour la manière dont votre équipe de vente exécute un cycle de vente et accompagne vos acheteurs dans leur parcours. La méthodologie de vente est la façon dont vous envisagez de cibler vos clients, de les qualifier, de créer l'histoire de la valeur, d'exécuter la partie démo/essai/POC réelle et, enfin, de négocier et de conclure l'affaire. De nombreuses méthodologies vont au-delà de la clôture et abordent également l'élément de service à la clientèle. L'objectif d'une méthodologie est de vous aider à assurer la cohérence et à faire en sorte que les cycles de vente soient exécutés de manière similaire, que l'AE soit à Boston ou à San Francisco.

Il existe de nombreuses méthodologies disponibles sur le marché, et une simple recherche de "méthodologies de vente" vous donnera plusieurs orgs de formation. Un cadre très populaire pour SaaS Logiciel est le cadre MEDDICC. MEDDICC a été créé par John McMahon à la société de logiciels PTC dans les années 90, et l'une des raisons de sa popularité est sa portabilité. Une fois qu'une AE est formée sur MEDDICC, elle dispose d'un ensemble de compétences transférables. L'EA peut changer d'organisation et appliquer les mêmes principes MEDDICC à un nouveau produit/une nouvelle entreprise/une nouvelle vente. Les représentants formés par MEDDICC sont très recherchés, et il est courant de voir des descriptions de poste recherchant des AE formés par MEDDICC.

Se lancer dans une méthodologie peut être aussi simple que la lecture d'un livre, par exemple The Challenger Sale de Matthew Dixon et Brent Adamson, ou cela peut aller jusqu'à engager une société externe pour aligner votre message, votre cycle de vente, vos mesures, votre vente de valeur et votre processus de pipeline. La principale leçon à retenir : Plus votre activité se développe dans l'entreprise, plus une méthodologie de vente devient essentielle.

Quand faut-il investir dans une méthodologie ? Il s'agit d'un sujet très discuté, car la plupart des chefs de vente diraient que vous avez besoin d'une méthodologie immédiatement. Il est difficile d'argumenter contre cela, mais il y a quelques écoles de pensée. Pour vos six à huit premiers représentants, la réalité est que la méthodologie sera celle sur laquelle le chef des ventes a été formé. Donc, si le dirigeant n'a pas été formé auparavant, il n'y a pas vraiment de méthodologie. Dans ce cas, l'obtention d'une formation formelle est précieuse.

Les chefs de vente qui ont été formés sont généralement très pratiques. Cela signifie qu'ils réalisent un grand nombre de transactions, de sorte que l'introduction d'une méthodologie formelle n'est peut-être pas nécessaire.

D'après mon expérience, il a été bénéfique de faire appel à des organismes professionnels de formation à la vente lorsqu'une équipe atteint 50 personnes. Pour être clair, 50 personnes comprennent tous les SDR, AE, ingénieurs commerciaux (SE), customer success managers (CSM) et les pros du marketing. Toute personne ayant un rôle en contact avec la clientèle devrait être formée, et j'ai trouvé beaucoup de valeur lorsque j'ai atteint ce niveau d'échelle.

Formation en vente

Outre votre méthodologie, vous devez tenir compte de votre formation à la vente pour les vendeurs d'entreprise. Ne vous attendez pas à ce que la formation à la vente soit unique. L'entreprise a des besoins différents.

Le message de l'entreprise et les arguments de valeur sont probablement universels, mais vos besoins en matière de démonstrations, de preuves de concept (POC), de services et de tarification/vente de valeur nécessitent probablement quelques ajustements pour l'entreprise. Décomposons-les rapidement.

Démos. Vos AE effectueront-ils les démonstrations d'entreprise, ou seront-ils confiés à un SE ? La plupart des AE d'entreprise sont associés à une équipe SE pour les démonstrations, et ce pour plusieurs raisons. L'ensemble des compétences en AE concerne bien plus la gestion de l'opportunité que la technologie. De plus, impliquer une SE dans la vente implique automatiquement un produit de niveau entreprise. Enfin, une bonne équipe permet à l'AE de s'aligner sur les acteurs commerciaux, tandis que le SE peut s'aligner sur les acteurs techniques.

POCs/Trials. Un autre concept à prendre en compte est la manière dont vous prouvez votre technologie. Proposerez-vous des essais (qui ont tendance à être des évaluations techniques légères de votre produit) ou des POC (qui ont tendance à être des essais plus exhaustifs où vous prouvez les cas d'utilisation) ? Ces deux modèles allongent le cycle de vente. Il est donc essentiel de réfléchir à la manière dont vous les "mettez en boîte". Chaque modèle doit viser un résultat spécifique. Les essais sont excellents pour prouver les caractéristiques techniques ; les POC peuvent apporter une valeur tangible. Soyez toutefois prudent, car ces deux modèles nécessitent des ressources pour être mis en œuvre.

Services. La plupart des produits d'entreprise sont vendus en conjonction avec un certain type de service professionnel (la mise en œuvre et l'intégration, le support technique et la formation sont courants). Si vous fixez le prix de vos services à l'intérieur des tarifs de vos produits, c'est-à-dire que l'onboarding est inclus gratuitement, votre offre peut sembler petite ou non applicable à l'entreprise. Cela signifie que vous devez réfléchir au transfert des ventes au succès de la clientèle et à l'adaptation de vos services à l'entreprise cliente.

Ingénierie des ventes (Ingénierie des solutions, consultants en solutions)

La plupart des produits SaaS d'entreprise sont suffisamment complexes pour que les SE jouent un rôle clé dans l'élaboration du cycle de vente. Les SE sont les ninjas de l'espace de vente aux entreprises, alors quelques commentaires rapides et confirmatifs ici.

Le rôle de SE tend à se concentrer sur deux domaines clés : 1) établir le lien entre votre produit technique et les besoins commerciaux de l'acheteur et 2) quantifier la valeur de ce lien. Nous avons discuté du concept de vente de valeur il y a quelques pages. Comme mentionné dans cette section, cela provient généralement de votre SE org. Pensez à rechercher une orientation de vente de valeur dans votre profil de SE - d'anciens SE qui ont travaillé dans des orgs avec une composante de valeur dans leur vente.

L'établissement de ce lien peut prendre plusieurs formes. Effectuer le travail d'appel d'offres, qualifier le client, faire des démonstrations/essais/preuves de concept et aider à concevoir la façon dont le déploiement de votre produit se fera dans toute l'organisation - ce sont toutes des tâches courantes du SE.

Au fur et à mesure que vous avancez dans l'entreprise, concentrez-vous sur ce que sera le rôle des SE dans votre organisation. Demandez-vous :

• S'agit-il d'un rôle technique (démonstrations et appels d'offres) ?
• S'agit-il d'un rôle commercial (analyses de rentabilité, cartographie du déploiement du produit dans les organisations) ?
• S'agit-il d'un rôle de soutien (diriger l'expérience d'essai) ?

Ce cadre peut vous aider à penser à la structuration et à la conception de la formation continue pour votre organisation SE.

Segmentation

Un grand sujet de vente pour le passage à l'entreprise est la segmentation et la détermination de qui sera considéré comme un client d'entreprise.

Il n'y a pas de définition fixe pour une société d'entreprise. Les entreprises en phase de démarrage ont tendance à utiliser le nombre d'employés pour le déterminer et pour créer des niveaux et des classes de clients. Cela est logique, car le nombre d'employés a tendance à être plus facile à obtenir que les revenus ou les budgets. Vous pouvez utiliser LinkedIn comme point de départ facile ; les fournisseurs de données comme Zoominfo ou Seamless.ai peuvent fournir une qualité encore meilleure. L'autre métrique la plus courante, employée par les entreprises plus matures, consiste à se concentrer sur les revenus de l'acheteur.

Déterminer votre niveau d'entreprise peut être un défi. Commencez ce processus par une analyse inverse de vos transactions. Regardez la vélocité - la longueur des cycles de vente nécessaires pour les conclure. Comme indiqué précédemment, de nombreuses entreprises disposent d'équipes et de phases juridiques, d'infosecrétariat et d'approvisionnement, ce qui allonge les cycles de vente. Après avoir analysé vos cycles de vente, vous pouvez trouver des modèles. Par exemple, dans les entreprises de plus de 1000 employés, les cycles de vente étaient tous 30% plus longs que la moyenne. Ceux-ci pourraient être votre première coupe d'un niveau d'entreprise.

Vous pouvez également examiner vos transactions chaque année dans un diagramme en nuage de points. Par exemple, si votre segment des petites entreprises est défini comme étant de 0 à 100 employés, celui des moyennes entreprises comme étant de 101 à 1000 employés et celui des grandes entreprises comme étant de 1000+, examinez les offres des clients comptant de 75 à 125 employés. Examinez ensuite les transactions impliquant des clients comptant entre 800 et 1200 employés. Je chercherais à connaître leur valeur contractuelle annuelle (VCA) et leur cycle de vente moyen. Si vous commencez à voir que vos transactions à 1100 employés ressemblent beaucoup plus à des transactions du marché intermédiaire, vous pouvez adapter vos définitions en conséquence. Et vous voulez toujours progresser - cela ajoute de l'efficacité à votre entreprise. Si vous pouvez faire en sorte qu'un AE moins coûteux vende la même affaire qu'un AE plus coûteux l'année précédente, alors vous êtes plus efficace.

Indépendamment du stade, j'ai constaté que la segmentation basée sur le nombre d'employés est généralement la meilleure option pour déterminer qui est une entreprise cliente. C'est le système métrique le plus facilement disponible et facile à déterminer.

Structure de l'organisation des ventes

Il n'existe pas de feuille de route unique sur la façon de construire votre organisation de vente d'entreprise, mais il est probable que cela changera au fur et à mesure que vous pivoterez vers l'entreprise. Examinez vos ratios de personnel de soutien par rapport à l'équipe de l'entreprise pour obtenir le plus grand impact.

Après avoir affiné votre segmentation, il est probable que vous prévoyiez des ratios plus serrés entre les AE d'entreprise et les DTS, les SE, les directeurs des ventes, les vendeurs de valeur, les opérations de vente, la formation à la vente et, bien sûr, les équipes de marketing et d'après-vente. S'il y a un point sur lequel il faut insister, c'est celui-ci : Investissez tôt dans la fonction de gestion des ventes. Les jeunes entreprises se trompent souvent sur ce point, soit 1) en confiant à un seul directeur des ventes la tâche de s'occuper à la fois des transactions et des affaires de l'entreprise, soit 2) en ne parvenant pas à établir un ratio directeur/agent commercial suffisamment bas. Dans le premier cas, il est vraiment, vraiment difficile pour ce directeur des ventes de changer de contexte et de passer des transactions sur un cycle hebdomadaire ou mensuel à une réflexion sur un cycle plus long, sur plusieurs mois. Inévitablement, le directeur des ventes commence à exercer une pression de clôture sur les cycles d'entreprise avant qu'ils n'aient fini de les évaluer, réduisant ainsi la valeur réelle de ce qui devrait être une vente plus importante. Pour ce qui est de la deuxième erreur, la plupart des entreprises ne prévoient pas de ratios managers/AE suffisamment bas. La finance joue un rôle dans ce domaine, en recherchant une plus grande efficacité - mais il s'agit trop souvent d'une approche à courte vue.

Ne vous y trompez pas : Le passage à l'entreprise complète est coûteux. Bien sûr, cette approche génère clairement de plus grosses affaires et constitue normalement votre segment le plus performant, le segment de rétention des revenus nets (NRR). Mais il faut aussi s'engager à tâter le terrain, ce qui fait finalement grimper les coûts.

Mais mon conseil est que lorsque vous vous engagez à faire grandir l'entreprise, engagez-vous à fond. Un investisseur en capital-risque de mon conseil d'administration, qui a vu de nombreuses entreprises exécuter ce livre de jeu, m'a dit un jour : "Le secteur des entreprises est agité jusqu'à ce que l'entreprise atteigne 100 millions de dollars de revenus annuels récurrents (RAR). Il est grumeleux et peu prévisible, car le mouvement est tellement nouveau et l'ensemble de l'org doit se réorienter autour de lui." C'est une observation solide et je suis d'accord - il est difficile de construire une entreprise cohérente dès le début, car lorsque vous commencez, vous n'avez pas les ratios idéaux. Vous apprendrez quels sont les besoins spécifiques de votre entreprise et ce qui fonctionne et s'adapte à votre organisation sur les ratios.

Utilisez cette orientation évolutive pour vous aider à affiner votre formule. Il est normal d'apprendre en cours de route.

SERVICE À LA CLIENTÈLE

CS est une organisation largement définie. Il peut s'agir de vos représentants chargés de la réussite des clients, qui gèrent la santé des clients et se concentrent sur la fidélisation. Il peut englober les représentants des renouvellements. Il peut s'agir de gestionnaires de comptes. Il inclut souvent la mise en œuvre et les services professionnels. L'éducation, qui est différente des services, relève souvent de la CS. Et l'assistance technique y est souvent présente, aussi.

Nous l'avons mentionné il y a quelques pages mais cela vaut la peine de le répéter : Vous devez penser à segmenter vos équipes CS pour les aligner sur vos équipes marketing et commerciales.

Aux premiers jours de votre entreprise, peu importe qu'un client dépense cinq dollars ou cinq millions de dollars - vous les traitez tous de la même façon. Vous devez vous concentrer entièrement sur l'aide à apporter à tous les clients pour qu'ils connaissent un succès retentissant et qu'ils deviennent de fervents défenseurs.

Au fur et à mesure que votre organisation mûrit, cette approche doit évoluer. Un client qui dépense 15 000 $ ne peut tout simplement pas obtenir le même niveau de service que votre client de 250 000 $ par an. Il est temps de réfléchir à la manière dont vous concevez votre organisation CS.

La plupart des orgs CS finissent par se diviser de sorte qu'une équipe se concentre sur les comptes d'entreprise - puis le reste de l'org se concentre sur tout le reste. Ou bien, vous pouvez être plus sophistiqué et aligner le CS exactement sur la façon dont votre équipe de vente est structurée. Le fait est que les droits d'une entreprise cliente sont plus élevés, le mode de contact est plus personnalisé et la fréquence de contact est plus élevée. L'entreprise est l'endroit où vous conduisez votre meilleur RRN, donc des concepts comme les revues trimestrielles d'entreprise (QBR), sur place ou sur Zoom, sont courants. Vous devrez fournir fréquemment des tableaux de bord ou des rapports d'utilisation. Vous attribuerez de petits ratios de CSM aux comptes de ce niveau d'entreprise. Vous proposerez également à ce client des événements spéciaux.

Comparez ces acheteurs à vos clients à plus faible valeur et à plus forte vélocité. Vous devez construire avec ces clients un modèle grâce auquel ils pourront faire du self-service. Et l'équipe idéale pour ce niveau a tendance à être très orientée vers les processus et systématisée. C'est là qu'un LMS (système de gestion de l'apprentissage) est utile et que des outils comme le chat et le courrier électronique entrent de plus en plus en jeu. Au lieu d'avoir des CSM dédiés ou nommés, vous aurez probablement des groupes de représentants CS qui s'occuperont du grand groupe de petits clients. L'approche one-to-many est plus logique ici.

La plupart des PME ont leurs groupes CS vaguement divisés en implémenteurs, représentants de la santé des clients et représentants du renouvellement. Ce fractionnement est tout à fait normal. Mais à mesure que vous vous développez, la définition de vos rôles doit également évoluer. Pour la plupart des entreprises de logiciels, le rôle de mise en œuvre est un travail en soi. En utilisant une analogie du baseball américain, le fait qu'une seule personne s'occupe de l'embarquement, de la santé et des renouvellements équivaut à un seul joueur couvrant les champs gauche, centre et droit. Au fur et à mesure que votre org devient plus sophistiqué, chacun de ces rôles commence à être mieux défini. Et cela signifie que chacun devient un rôle à part entière.

Enfin, il y a un débat sur la question de savoir s'il faut construire les équipes CS en fonction du nombre de comptes ou des dollars sous gestion. J'ai vu les deux modèles fonctionner et avoir du sens, alors en planifiant vos ratios, faites des recherches et concevez le chemin qui vous convient le mieux.

Mise en œuvre/embarquement/services professionnels

Commençons par le commencement : La plupart des produits Logiciel d'entreprise ne "comprennent" pas l'intégration ou la mise en œuvre dans le coût du Logiciel. Pourquoi ? Parce que cela donne souvent l'impression que votre produit et votre entreprise sont petits et ne sont pas prêts pour l'entreprise. Il y a une raison pour laquelle ces cycles de vente prennent plus de six mois pour être conclus : Une partie de ce temps est consacrée à s'assurer que votre acheteur réussira à déployer votre logiciel. La mise en œuvre, par définition, ne sera pas à l'emporte-pièce.

Cela signifie que vous devez réfléchir à la façon dont votre organisation se développe pour développer une orientation entreprise.

Support technique

Ce qu'il y a de bien avec l'assistance technique lorsque vous devenez une entreprise, c'est que votre profil n'évolue pas beaucoup, mais que la fonction s'étend. Commencez par réfléchir à l'emplacement du personnel d'assistance technique afin d'étendre votre couverture horaire. La plupart des équipes d'assistance technique commencent par fournir un service entre 9 et 17 heures au siège social. Ils finissent par passer à une couverture de 12 heures, cinq jours par semaine. Au fur et à mesure que vous vous déplacez dans l'entreprise, vous devez penser à une couverture 24 heures sur 24 (comme indiqué ci-dessus, entreprise signifie aussi couverture mondiale). Commencez donc à réfléchir à la manière dont vous allez atteindre une couverture de 18 heures, et finalement de 24 heures. En fonction des fuseaux horaires, vous voudrez planifier la manière dont vous gérerez la couverture des week-ends et surtout les tickets prioritaires lancés en dehors des heures de travail. Une partie de ce cycle d'apprentissage consiste à créer des processus qui sont durables.

Plus vous vendez aux entreprises, plus elles auront besoin d'assistance technique. De nombreuses entreprises commencent à vendre des représentants de l'assistance technique semi-dédiés, appelés Technical Account Managers. Les services d'un TAM sont normalement vendus de façon à ce que l'acheteur ait un seul contact au sein de son compte, ce qui permet de maintenir la continuité et la connaissance du déploiement.

Éducation

Il y a une différence entre mettre en œuvre et éduquer. La mise en œuvre, c'est faire -le fournisseur vient et tourne les cadrans pour le client. L'éducation consiste à enseigner à l'acheteur comment le faire lui-même . Cela vient plus tard dans l'évolution de l'entreprise : Vous commencez par constituer votre équipe de mise en œuvre. Au fur et à mesure que la demande des acheteurs rattrape le retard, les clients commencent généralement à demander également une formation.