Voici la quatrième partie de notre guide en six parties sur la manière dont les entreprises technologiques doivent envisager la vente aux entreprises. Dans les articles précédents, nous vous avons aidé à déterminer si votre entreprise est prête à fonctionner en entreprise, nous avons créé une feuille de route sur la façon dont votre produit s'adaptera aux besoins de l'entreprise et nous avons discuté de l'évolution des rôles de votre organisation marketing et de vos représentants chargés du développement des ventes. Dans ce post, nous couvrirons les dépenses de finance/G&A, les RH et le talent ; et les ramifications légales de la croissance en entreprise.

FINANCE / G&A

La préparation de votre équipe financière fait partie du mouvement d'entreprise. Quelques zones à explorer :

Planification

Jusqu'à présent, vous avez peut-être eu un plan de vente simple, avec un ou deux types de représentants et un seul quota. Au fur et à mesure que votre entreprise grandit, votre processus de planification évoluera. Si votre cycle de vente moyen est de six mois pour une vente d'entreprise, un représentant commercial nouvellement embauché ne conclura pas une affaire avant huit ou neuf mois. Offrirez-vous une rampe d'accès aux quotas ? Offrez-vous des garanties ou un bonus pour compenser les commissions non gagnées ? Allez-vous prévoir les fluctuations de la productivité ? Qu'en est-il de la prise en compte de l'attrition dans votre plan ? L'attrition peut être fatale, surtout lorsque vous n'avez qu'un petit nombre de vendeurs d'entreprise et que vous en perdez un. En fait, cela peut être dévastateur : Le quota de la rue disparaît immédiatement, et l'embauche et le temps nécessaire pour atteindre la pleine capacité de production pourraient être de 12 mois.

Cet article du blog sur l'élaboration de votre plan de vente aborde certains de ces points et vous donnera des éléments de réflexion supplémentaires.

Compensation

La plupart des AE d'entreprise savent que lorsqu'ils commencent dans une nouvelle entreprise, ils sont loin du premier chèque de commission. C'est pourquoi ils demandent des tirages ou des garanties de la partie variable de leur rémunération. Ou bien ils demanderont une prime d'engagement, un salaire de base plus élevé, ou peut-être un plan de rémunération qui ne soit pas 50/50 en termes de salaire de base/rémunération variable. (Je vais faire un saut ici et supposer que la plupart des plans de vente de SaaS fonctionnent sur le modèle 50/50).

Ma suggestion : Les tirages et les garanties sont des événements ponctuels, tandis que la modification du salaire de base ou de la combinaison base-variable est permanente. Si vous voulez aider les vendeurs d'entreprise sur le plan de la rémunération, faites-le une fois sous la forme d'un bonus ou d'un tirage au sort. Les tirages au sort peuvent être payés au fur et à mesure que l'AE monte en puissance. Je penche donc pour ce modèle plutôt que pour une prime unique.

Il est également assez courant de voir les tirages diminuer au fil du temps, ce qui signifie que le tirage sera plus élevé au premier mois qu'au sixième mois. C'est un bon signe que l'AE est sevrée de son salaire et devient dépendante des commissions.

La rémunération est liée au quota, alors donnez à votre AE en pleine ascension un quota de vente. Il se peut que le montant soit nul au cours du premier ou du deuxième mois, mais il devrait commencer à augmenter au fur et à mesure qu'elle devient indépendante. Les quotas motivent les AE, et vous ne voulez pas être dans une position où quelqu'un conclut une affaire contre un quota de zéro dollar. (Un simple calcul nous dit qu'un quota nul se traduit par une rémunération nulle pour votre AE qui vient de décrocher une affaire).

Et vous devrez penser à la reconnaissance d'un accord. Vendez-vous des contrats dont la date de signature est aujourd'hui, mais dont la date de début est retardée ? La mise en œuvre prend-elle deux à trois mois, et vous ne démarrez pas le contrat avant que le client ne sorte de la phase de démarrage rapide ? Ces questions influencent la façon dont vous contingentez, mettez à la retraite et payez vos AE d'entreprise.

Systèmes & Métriques

Les transactions d'entreprise apportent une complexité supplémentaire aux systèmes et aux mesures - et il peut être étonnamment difficile de quantifier l'expansion avec vos anciennes mesures, à moins que vous ne planifiiez ce changement. L'adoption d'un nouveau logo est assez simple, mais l'expansion peut signifier plusieurs choses différentes. L'expansion peut prendre la forme d'une croissance organique - votre client a ajouté des personnes et sa licence doit donc passer de 100 à 120 sièges. C'est l'upsell.

Ou le client peut décider qu'il veut acheter un produit complémentaire (vous avez vendu le produit A, il veut maintenant acheter le produit B). C'est la vente croisée.

Vous avez vu ça ? La vente incitative et la vente croisée sont toutes deux des formes d'expansion. Mais ce n'est pas la même chose. À mesure que vous progressez vers l'entreprise, vous voudrez que votre CRM, votre ERP et probablement vos outils de BI soient tous prêts à calculer ces nouveaux types d'expansions.

L'expansion est le nerf de la guerre pour l'entreprise. Une mesure clé à suivre ici est la valeur contractuelle annuelle (VCA) de vos contrats d'entreprise. Ajoutez-y maintenant votre revenu moyen ARPA par compte. Si vous avez commencé votre vie en vendant à des petites et moyennes entreprises, votre VCA sera probablement plus élevée que votre ARPA. Mais gardez un œil sur l'ARPA chaque trimestre, car si vous réussissez à pénétrer l'entreprise, elle devrait croître. Le NRR, ou rétention des revenus nets, est également essentiel ici. Vous êtes peut-être capable de décrocher de gros contrats, mais avez-vous perfectionné le mouvement d'expansion ? Un NRR qui augmente démontre que vous réussissez, en fait, dans vos efforts d'expansion.

Vous avez déjà fait un renouvellement de talon ? Ou un ajout de talon ? Cela fait référence à la situation où vous êtes, disons, sept mois dans un accord de 24 mois, et le client veut ajouter plus de produit. Vous voudrez faire coïncider le nouveau contrat avec le contrat existant, mais ce scénario soulève des questions, telles que : Combien de quotas l'AE a-t-il retiré, et comment le compenser ? La plupart des entreprises établissent un ensemble de règles pour y remédier. Par exemple, si le temps restant sur l'accord est inférieur à trois mois, alors le nouveau produit doit être acheté pour 12 mois minimum (et donc, vous devez renouveler de manière anticipée l'accord original + co-délivrance). Si le temps restant est supérieur à trois mois, allez de l'avant et vendez le stub deal, puis annualisez le ARR (avec la reconnaissance des revenus, ou "revrec") et annualisez le montant de la commission/quota de retraite. Cela semble logique, mais de très nombreuses entreprises se sont débattues avec ce sujet plus que de raison. Il suffit de le traiter de la manière décrite ci-dessus et de passer à autre chose. Il s'agit d'une meilleure pratique qui ne vaut pas la peine d'être trop réfléchie.

Et puisque vous avez segmenté vos équipes, vous devez également penser à la distribution des prospects. Vos systèmes devront reconnaître qui est un prospect d'entreprise, puis déterminer le territoire géographique, éventuellement le secteur d'activité et peut-être même qui vend quel produit.

Enfin, vous devez penser aux services. L'AE est-il rémunéré sur ceux-ci et si oui, pendant combien de temps ? Voici quelques dynamiques auxquelles il faut penser : Si vous avez vendu une grosse affaire, vous avez également vendu des services professionnels. Six mois passent et le client a besoin de plus de services. L'AE les vend-il maintenant, ou ce paquet est-il vendu par CS ? Et quel que soit le vendeur, l'AE original est-il payé ? Les réponses exactes sont spécifiques à votre organisation, mais il s'agit de points stratégiques à prendre en compte lorsque vous vous adressez à l'entreprise.

En résumé : Faire évoluer l'entreprise avec succès signifie aussi faire évoluer les systèmes et les métriques. La plupart des déploiements initiaux d'un CRM ne prévoient pas ces scénarios, donc si vous pouvez réfléchir à certains de ces facteurs avant de passer à la vitesse supérieure, vous aurez une longueur d'avance.

Paiement & Conditions

L'entreprise est l'endroit où se concluent les contrats importants. Vous devez donc réfléchir aux conditions que vous accordez à ces clients. Quelles sont vos conditions de paiement ? Accepterez-vous le paiement net à 90 jours, par exemple ?

La fréquence des paiements entre également en jeu ici. Autorisez-vous les entreprises clientes à payer trimestriellement, ou doivent-elles payer annuellement à l'avance ?

Vous devez également tenir compte de la durée des contrats. Si vous dépensez six mois pour acquérir une entreprise cliente, voulez-vous vraiment vendre des contrats de 12 mois ? Ou est-il plus judicieux de vendre des offres à 24, 36 et 60 mois ?

Considérez ce qui se passe lors de la "dernière année" des contrats, ou la dernière année d'un accord pluriannuel. Le prix reste-t-il cohérent avec le prix de l'accord, ou augmente-t-il chaque année ? Que se passe-t-il lorsque le client veut ajouter de nouveaux produits ou utilisateurs - ce concept est-il mémorisé dans le contrat ?

Et enfin, vous devez penser au NRR. Les contrats d'entreprise devraient alimenter votre meilleur RRN, et cela devient donc une excellente mesure de santé pour le succès de vos produits au sein des grands comptes. Ce qui est bien avec le NRR, c'est que vous pouvez le modéliser. Si votre modélisation suggère que le NRR reste stable ou diminue, vous avez peut-être un problème de produit ou de satisfaction client sur les bras. Mais il est toujours judicieux de se préparer à la NRR au fur et à mesure que votre entreprise mûrit et que votre mouvement évolue vers le haut.

RH & TALENT

Celle-ci est délicate.

Disons que vous prenez de l'ampleur dans la vente aux entreprises et que vous engagez un recruteur pour vous aider à obtenir des talents en vente aux entreprises. Lors de votre premier entretien avec une AE à l'air prometteur, elle vous demande :

• Combien d'AE d'entreprise y a-t-il dans votre organisation ?
• Combien ont atteint le quota l'année dernière ?
• Combien a gagné le meilleur représentant ?
• Quelle est la plus grosse affaire que l'entreprise ait conclue ?
• Qui sont les principales références des entreprises ?
• Quel est le modèle de segmentation ?
• Quel est mon territoire ?
• Puis-je voir un plan de rémunération ?

Pourquoi ? Parce que c'est ce que font les AE d'entreprise : ils qualifient . Rejoindre une société au début de son mouvement d'entreprise est risqué. Ils veulent savoir à quel niveau de risque ils s'exposent. Soyez prêt, car une entreprise avertie posera ces questions à .

Profil d'embauche

Vous recherchez quelqu'un qui sait comment entrer à un bas niveau et monter en puissance dans une organisation. Vous recrutez une personne capable de travailler au-delà des frontières : divisions, fonctions, etc. Vous recherchez un vendeur capable de diriger une équipe de DTS, de SE, de CS et de cadres et de les canaliser au bon moment. Vous recherchez quelqu'un qui considère le terrain comme le premier kilomètre, et les jeux d'expansion comme les kilomètres supplémentaires. Cette personne sait comment vendre une solution - produit + services - pour faire réussir son client. Ce sont des compétences et elles doivent faire partie de votre cahier des charges.

Beaucoup de fondateurs cherchent à embaucher quelqu'un qui possède un "Rolodex" de clients auxquels ils ont déjà vendu. Mon avis : Si vous vendez un produit verticalisé, cela peut avoir du sens ; sinon, ne vous en faites pas. Embauchez des compétences plutôt qu'une liste de contacts. J'ai récemment rencontré le PDG d'une entreprise qui vend à un acheteur spécifique : la partie FP&A de l'équipe financière. Elle a déclaré qu'elle ne recherchait pas des personnes issues de la vente de produits financiers, mais plutôt des tueurs de SaaS de niveau professionnel. S'ils ont des compétences en finance, c'est un bonus, mais elle veut quelqu'un qui sait comment vendre des produits sophistiqués à un acheteur sophistiqué.

JURIDIQUE

Grandir en entreprise signifie plus de travail juridique. Vous devrez réfléchir à vos accords, aux termes de l'accord et au type de soutien que vous accordez à l'organisation des ventes.

Notre premier frappeur ici est le juriste d'entreprise. En passant à l'entreprise, vous passerez beaucoup de temps dans les services juridiques, les achats et la sécurité. Vous souhaitez disposer de ces compétences entre vos quatre murs. Il est donc temps de publier la fiche de poste sur un avocat spécialisé dans les affaires.

La pièce suivante, surtout pour les entreprises qui ont commencé dans le monde des accords clickwrap : Vous aurez besoin d'un MSA qui peut être rédigé en rouge. La plupart des organisations n'y parviennent pas du premier coup, il est donc recommandé de produire votre MSA, puis de l'itérer. Chaque trimestre, examinez les clauses qui ont été redéfinies et voyez si vous pouvez ajuster vos clauses par défaut pour qu'elles soient plus conviviales pour le client. Je connais une org qui examine tous les accords chaque trimestre ; si elle a concédé le même terme deux ou trois fois au cours de ce trimestre, elle adapte ce terme à ce qui a permis de conclure l'accord.

Les points importants pour les juristes sont l'indemnisation et la limitation de la responsabilité. Ce sont les zones à gros risque si une catastrophe devait se produire - par exemple, une violation massive de la sécurité due à une négligence ou à des erreurs de votre part. Il y a normalement un montant en dollars associé à ces sections - les responsabilités que vous seriez en droit de payer si une violation se produisait. Il s'agit de la partie la plus importante de votre accord juridique. D'après mon expérience, les équipes commerciales ont tendance à négocier la plupart des termes du MSA, mais l'indemnisation et la limitation de la responsabilité sont des sujets pour lesquels vous faites appel à des experts juridiques.

Les entreprises demanderont quel plafond vous êtes prêt à leur verser une indemnité. La plupart des entreprises de logiciels répondent par la réponse de 1X les frais payés. Le défi ici est que, comme vous, l'acheteur s'attend à ce que cet accord se développe. Donc, même offrir 3X ou 5X ne suffira pas. Ils chercheront à obtenir un montant en dollars comme 1M$, 3M$ (ou même des plafonds illimités, mais c'est à éviter absolument). Vous devez examiner ce que votre police d'assurance d'entreprise prévoit et être prêt à l'augmenter. Commencer à 1M$ est une position initiale décente.

Des termes tels que le droit de résiliation et l'usage sont, à mon avis, des termes commerciaux, et non des termes juridiques. Ils résident dans la MSA. Mais le fait que ce soit la loi qui détermine si vous pouvez le faire n'a souvent aucun sens. Il est courant que ces conditions soient détenues par le directeur financier - ce qui signifie que le responsable des ventes négocie et approuve les conditions de l'accord, les remises, les paiements, etc., mais que le directeur financier négocie et approuve tout ce qui pourrait entraîner des problèmes de comptabilisation des revenus. Et le service juridique négocie les aspects légaux.