Le marché des startups s'est considérablement resserré cette année, alors que la volatilité du marché et la possibilité imminente d'une récession pèsent sur l'esprit des investisseurs. Les introductions en bourse dans le secteur de la technologie sont retombées à leur niveau de 2008, et le montant des fonds levés par les introductions en bourse n'a jamais été aussi bas depuis le premier boom (et la débâcle) des sociétés point-com en 2000.

Dans ce contexte, il n'est plus facile de mobiliser du capital-risque. Mais cela ne signifie pas que vous ne pouvez pas réussir. Je suis un fondateur qui a levé du capital-risque au début, mais qui s'est ensuite associé à un investisseur majoritaire axé sur la croissance. Mon expérience est instructive dans l'environnement actuel du marché, car des pivots comme le nôtre pourraient en fait être une bonne chose pour de nombreuses entreprises en ce moment.

Le début

J'ai créé ma société ClearCare au début de l'année 2011, à un moment où l'environnement de la collecte de fonds était encore difficile à la suite de la grande récession de 2008. Comme beaucoup d'entrepreneurs, mon idée d'entreprise est née d'un problème personnel. Je voyais ma grand-mère avoir besoin de soins à domicile de plus en plus importants, et je constatais à quel point il était difficile d'obtenir une quelconque transparence sur les soins qu'elle recevait, et encore moins de s'assurer que ces soins étaient de la plus haute qualité. J'ai fondé ClearCare dans le but de créer cette transparence dans les soins à domicile, tant pour les familles que pour les agences. Nous avons rapidement ajouté une suite complète de logiciels de gestion d'entreprise pour ces agences, qui sont devenues nos principaux clients.

Je savais qu'il s'agissait d'un marché énorme. Près de 80 % des personnes souhaitent vieillir sur place, selon l'AARP, et nous sommes dans une phase de transition démographique massive vers une société vieillissante. Le besoin de soins à domicile de qualité est énorme, croît rapidement et devrait continuer à augmenter. Mais lorsque j'ai créé mon entreprise, nous avions encore du mal à réunir les fonds nécessaires. Les investisseurs n'avaient pas encore compris le potentiel du marché des soins à domicile, ni l'idée de fournir une suite verticale complète de produits SaaS à un seul secteur, plutôt que de fournir un seul produit SaaS à plusieurs secteurs. Pour les sociétés de capital-risque qui espéraient faire un tabac, notre marché total adressable (TAM) semblait trop petit. Nous avons dû nous battre, mais nous avons finalement réussi à collecter une petite somme d'argent.

Puis notre croissance a décollé, ce qui a été à la fois une grande réussite et un problème. Nous avons connu une croissance de 300 % par an pendant quatre ans, puis nous avons réalisé que nous avions déjà signé des contrats avec quatre des cinq plus grands prestataires de soins à domicile. Après avoir recruté les plus grandes entreprises de notre secteur, nous avons réalisé que nous ne serions pas en mesure de maintenir ce type de croissance à l'avenir.

Ce problème s'est avéré être une bénédiction déguisée. Cela nous a obligés à nous demander si une plus grande dilution des fonds propres de la société de capital-risque était la bonne voie pour notre entreprise. Nous avons commencé à chercher une approche qui assurerait la réussite de notre partenaire VC et de nos employés tout en jetant les bases de la prochaine phase de notre activité. Avec l'aide d'Investissements et de certaines approches éprouvées que nous avons apprises de notre nouveau partenaire, Battery Ventures, nous avons entamé une transition vers une croissance disciplinée et la rentabilité.

Notre prochain horizon

Pour effectuer la transition, nous sommes repartis de zéro et avons créé un plan financier entièrement nouveau. Nous avons reconstruit nos prévisions de ventes de manière ascendante, en nous basant sur des hypothèses réalistes - et non optimistes - concernant la performance des ventes, la productivité et la croissance du secteur. Nous avons également revu nos prévisions de dépenses de manière ascendante, pour chaque dollar dépensé, sur la base d'évaluations rigoureuses des objectifs de productivité et de satisfaction de la clientèle dans chaque domaine fonctionnel. Nous avons également rationalisé nos dépenses en réduisant notre bureau de la Bay Area et en procédant à des acquisitions stratégiques sur des marchés moins coûteux afin de développer des fonctions telles que le support client, le succès client et l'ingénierie.

Nous avons investi dans une fonction financière de classe mondiale en recrutant des talents de premier plan. Cela nous a permis non seulement de maîtriser les dépenses et de progresser rapidement vers la rentabilité, mais aussi de faire de notre entreprise un meilleur lieu de travail. Un examen approfondi des finances nous a permis d'améliorer la parité salariale et de fixer des niveaux clairs, de sorte que les gens voient un plan de carrière s'ouvrir devant eux.

Nous avons suivi tout. Nous sommes devenus obsédés par le suivi de plus de 300 paramètres. Cette instrumentation de l'activité a permis à nos équipes d'être prévisibles et de savoir sur quoi se concentrer, ce qui a créé un cercle vertueux dans lequel nous nous sommes améliorés au fil du temps. L'activité principale a fini par fonctionner comme une machine tellement prévisible, avec des performances financières très solides, qu'elle nous a permis de consacrer l'attention des cadres et les investissements à des acquisitions ainsi qu'à de nouveaux horizons de croissance organique qui ont multiplié notre TAM par des ordres de grandeur. Cette base nous a permis d'accélérer à nouveau la croissance quelques années plus tard - mais cette fois-ci, une croissance très rentable.

La transition n'a pas été facile. Le passage d'une "croissance à tout prix" à une croissance disciplinée a touché chaque personne de l'entreprise et a fait évoluer notre culture. Certains de nos meilleurs employés ne connaissaient qu'une version glamour de l'histoire de la Silicon Valley ; ils ne comprenaient pas ce que signifie la création d'une entreprise réelle et durable. En tant qu'entreprise fondée pour améliorer les soins aux personnes âgées à domicile, tout le monde ne comprenait pas la maxime "Pas d'argent, pas de mission" - ou, en d'autres termes, le fait que chaque organisation doit générer les moyens de se maintenir si elle veut réaliser sa mission. Nous avons perdu des personnes qui avaient joué un rôle essentiel dans les premiers temps de l'entreprise et qui étaient extraordinairement douées dans leur travail. C'était difficile. Mais, fait remarquable, l'équipe qui nous a permis de franchir cette nouvelle étape était encore plus forte, plus résistante et plus mûre.

Nous avons atteint la rentabilité en six mois. En fin de compte, notre mission initiale a eu un impact bien plus important que nous ne l'avions jamais envisagé.

Trois ans plus tard, nous avons été rachetés par WellSky.

Ce que les fondateurs doivent savoir

Voici les principaux enseignements que j'en tire pour les fondateurs :

1. Rappelez-vous que les fonds propres sont dilutifs, mais que la dette peut amplifier vos investissements.

Les grosses levées de fonds en capital-risque sont très prisées, mais n'oubliez pas que l'entrée dans le capital d'un partenaire dilue la valeur de votre capital et de celui de vos employés, des investisseurs de la première heure et de votre partenaire. Le fait de rester ouvert à la recherche d'un partenaire axé sur une croissance disciplinée nous a aidés à devenir rentables et nous a donné l'occasion d'utiliser la dette pour financer des acquisitions qui créent une croissance durable. Et nous avons réalisé tout cela sans renoncer à une part encore plus importante des fonds propres de notre équipe pour y parvenir.

2. Ce n'est pas parce que la croissance de votre entreprise n'est pas énorme au niveau du capital-risque que vous n'avez pas de succès - ou que vous n'êtes pas attrayant pour le bon partenaire d'Investissements axé sur la croissance.

Les fondateurs peuvent tomber sous le charme de la success story alimentée par le capital-risque : une croissance fulgurante, suivie du statut de licorne, couronnée par une sortie en fanfare. Mais les sorties réussies peuvent revêtir des formes et des tailles différentes. Que vous rêviez d'une introduction en bourse ou d'une acquisition, les paramètres sur lesquels vous serez évalué changeront lorsque vous vous dirigerez vers une sortie. Il n'y a aucune raison de ne pas être discipliné dès le départ dans votre approche de la gestion des dépenses et des investissements. La gestion d'une entreprise durable et rentable est payante.

3. Gardez l'esprit ouvert.

Dans le récit typique de la Silicon Valley, il n'y a qu'une seule approche pour réussir. Mais si ce qui vous importe en fin de compte, c'est de créer une entreprise formidable que vos clients et vos coéquipiers adorent, puis de réussir votre sortie et celle de votre équipe, il y a de multiples façons d'y parvenir. Presque tous les PDG et fondateurs que je connais ont tracé la voie vers une entreprise mature et rentable dans le cadre de leur parcours.

4. Vous pouvez avoir plusieurs horizons de croissance.

Nous avons réalisé notre plus forte croissance et expansion TAM en tant qu'entreprise rentable financée par le capital-investissement, et ce de manière très durable et disciplinée. Lorsque vous avez la possibilité de passer d'un horizon à un autre, sachez que vous avez d'autres options que de vendre à un acquéreur stratégique ou d'accepter une dilution supplémentaire importante. Une forte rentabilité fournit le carburant et la latitude nécessaires aux investissements stratégiques qui peuvent mener l'entreprise vers de nouveaux sommets.

Je n'aurais jamais pensé que mon chemin vers le succès aurait inclus la participation d'un partenaire orienté vers la croissance et le contrôle de la majorité. Mais aujourd'hui, connaissant à la fois les manuels de jeu du capital-risque et du capital-investissement, je ne dirigerais jamais une entreprise sans emprunter des tactiques aux deux mondes. Ce genre d'histoire n'est pas aussi simpliste que celle qui est si populaire dans la presse, mais une croissance disciplinée est une stratégie puissante, et sans doute le moyen le plus gratifiant d'assurer la réussite de vos employés, de vos clients et de toutes vos parties prenantes.