Chaque responsable des ventes a son "tableau de bord de l'île déserte" - des métriques de base qu'elle observe religieusement pour mesurer la santé de l'entreprise.

Dans le cadre de mon rôle chez Battery, on me demande souvent quelles sont les mesures des meilleures pratiques qu'une entreprise de logiciels devrait surveiller. De nombreuses variables rendent cette question difficile à répondre : Vendez-vous des PME ou des entreprises, une faible valeur contractuelle annuelle (VCA) par rapport à des VCA plus importantes, par l'intermédiaire d'une motion PLG ou dirigée par les ventes, etc. Je vous propose ci-dessous des mesures clés qui s'appliquent universellement à tous ces scénarios. Il s'agit d'indicateurs de vente avancés qui vous aident à prédire l'évolution de votre entreprise. Surtout en période de difficultés économiques, il est essentiel d'"entendre le ton du moteur".

Demandes de démonstrations entrantes (IDR) par semaine

Le suivi du nombre de démos entrantes générées par semaine vous indique les performances de vos efforts de génération de la demande. Si vous pouvez suivre cette métrique de manière plus granulaire par segment, vertical ou géographie, c'est encore mieux. Cela vous donnera plus de détails sur les points où votre génération de demande est performante et ceux où elle l'est moins.

Voici pourquoi cette métrique est importante. Si vous êtes une entreprise dont les revenus annuels récurrents (RAR) s'élèvent à 3 millions de dollars et qui va atteindre 6 millions de dollars cette année, il y a de fortes chances que vos efforts de génération de la demande soient essentiels pour y parvenir. Vous devez constater une croissance hebdomadaire de votre appel à l'action le plus performant. Si vous avez commencé à surveiller cette métrique le 1er janvier et que vous créez le même nombre d'IDR hebdomadaires au 1er avril, vous ne réaliserez probablement pas votre plan de réservation cette année.

Dans un monde PLG, l'analogie serait le nombre de téléchargements de la semaine.

Démonstrations livrées chaque semaine

Si les IDR représentent l'entrée, le nombre réel de démos données est la sortie. Une démo est l'événement de vente le plus important pour vous. Il est difficile de passer aux étapes ultérieures du cycle d'affaires, comme les appels de valeur, les appels de prix et les négociations, sans livrer la ou les démos. Par conséquent, le suivi des démos livrées par semaine est essentiel pour voir l'avenir.

Pour les entreprises PLG, cela équivaudrait à vos activations chaque semaine.

Comme pour les IDR, si votre équipe de vente n'augmente pas le nombre de démonstrations, vous n'obtiendrez pas plus d'offres. Les entreprises les plus performantes se fixent un objectif pour la semaine à venir quant au nombre de démos à livrer, ce qui nous amène à notre prochaine mesure, la règle du lundi matin.

Règle de la réunion du lundi matin

Cet indicateur mesure le nombre de réunions programmées pour chaque AE le lundi matin. Cela inclut tout type de réunion - découverte, démo, appels de valeur, appels de prix, négociations, etc. La réalité est que les réunions se multiplient, donc si vous commencez par 3 réunions de découverte, il est probable que vous passiez à 2 ou 3 démos. Les démos se transforment en appels sur la valeur et les prix, et ainsi de suite.

Cette métrique vous permet de passer de la santé au niveau de l'organisation à la santé au niveau du responsable de compte individuel (AE).

Lorsque vous réduisez le nombre d'EI, la mesure de leur niveau d'activité constitue un bilan de santé utile. Si les réunions hebdomadaires d'une personne diminuent, ce représentant risque d'avoir des difficultés dans les mois à venir.

Le suivi de cette métrique présente également un autre avantage. Chez mon ancien employeur Marketo*, les candidats aux ventes demandaient ce qui distinguait les meilleurs représentants. J'ai souvent entendu des réponses comme "ils ont du cran, ce sont des compétiteurs, ils travaillent dur". Tout cela était vrai, mais je voulais une réponse plus axée sur les données.

Une métrique s'est avérée vraie pour nos AE les plus performants : Lorsqu'ils ont commencé à travailler le lundi, ils avaient neuf réunions prévues sur leur calendrier pour la semaine à venir. Nous avons utilisé ces informations pour embarquer nos nouveaux AE. Nous partagerons que lorsque vous commencerez et obtiendrez votre territoire, vous n'aurez aucune réunion sur votre planning. Au cours des 12 semaines suivantes, nous avons établi des objectifs pour qu'ils passent de zéro à l'objectif de 10 rencontres. (Oui, nous l'avons fait passer de 9 à 10 réunions chaque lundi. Je veux dire après tout, je suis un vendeur).

Remarque : Le nombre adéquat de réunions dépendra de votre VCA et de votre cycle de vente moyen. Le nombre cible spécifique de votre entreprise pourrait donc être différent.

Métrique Mojo

C'est sans conteste la mesure la plus importante que je regarde quotidiennement pour prévoir mon activité. Ce que j'appelle la formule "Métrique Mojo" est une équation simple qui révèle votre pipeline net. Cela se passe comme suit :

Lorsque j'occupais un poste opérationnel, j'ai demandé à mon équipe d'exploitation des ventes de créer un tableau de bord qui exécute la métrique Mojo tous les jours après minuit. Je pourrais me réveiller et voir chacune de ces catégories (ce qui signifie que je verrais les montants spécifiques pour chaque mesure spécifique). Il est important de noter que je ne mesurerais pas seulement le montant du pipeline, mais aussi le nombre d'opportunités.

Il est également utile d'examiner la métrique Mojo de manière granulaire. Disons qu'un seul AE a repoussé une affaire à un trimestre ultérieur pour une valeur de 1M$. Mon compte d'opportunités peut n'indiquer qu'une seule transaction, mais mes transactions poussées en dollars indiqueraient un énorme 1 million de dollars. Comparez cela à un autre scénario : si je voyais dix transactions de 100 000 $ en cours de réalisation, ma réaction avec mon équipe serait très différente.

Le suivi du nombre réel d'opportunités créées révèle également le point d'intersection entre le marketing et les ventes. Pour en revenir à notre exemple de croissance de 3 à 6 millions de dollars en RAR ci-dessus, vous pouvez stimuler cette croissance soit en vendant plus de contrats, soit en augmentant votre VCA. La plupart des entreprises n'augmentent pas "auto-magiquement" leur VCA, ce qui signifie que vous devez augmenter le volume des transactions. Pour gagner plus d'affaires conclues, vous avez besoin d'opps. La mesure des opportunités met en évidence ce que le marketing fait, en tandem avec ce que les ventes créent.

Coût par opposant

Reprenons l'exemple d'une entreprise de 3 millions de dollars d'activité économique qui vise 6 millions de dollars d'activité économique. Si vous avez conclu 3 millions de dollars en RAR l'année dernière, vous avez probablement créé un pipeline de 8 à 9 millions de dollars pour y parvenir. Passer à 6 millions de dollars cette année signifie que vous allez créer un pipeline de 15 à 18 millions de dollars. Cela représente une augmentation nette de 12 millions de dollars en nouveaux pipelines ajoutés.

Il ne fait aucun doute que vous allez dépenser plus de dollars en ventes et en marketing pour alimenter cette augmentation du pipeline. La question est de savoir avec quelle efficacité vous allez le faire.

Mon conseil est de suivre votre coût par opp sur une base mensuelle. Quelle que soit la source d'opportunité, mesurez combien chacune d'entre elles vous coûte à générer. Si votre coût par personne augmente au cours de l'année, cela peut indiquer que votre croissance stagne. Cette métrique, combinée à la métrique Mojo, est un puissant coup double. Que faites-vous si le nombre d'opportunités diminue et que votre coût pour générer chacune d'entre elles augmente ? Vous décomposez vos sources de prospects, déduisez lesquelles sont à l'origine du problème et commencez à déboguer les raisons.

Pour PLG, il y a un certain nombre de métriques qui pourraient être suivies ici, mais je pense que le coût par activation est le meilleur proxy. Les clients activés sont ceux qui ont le plus de chances de se convertir en clients payants, donc les mêmes principes que ci-dessus s'appliquent.

Cycle moyen de vente (CMP)

Tout le monde suit sa valeur contractuelle moyenne (VCA) ou son prix de vente moyen (PVM). Mais trop peu de gens prêtent attention à la vélocité du cycle.

Lorsque les marées macroéconomiques tournent et deviennent plus difficiles, l'un des premiers indicateurs est un allongement du cycle de vente moyen. Les acheteurs font une pause ou deviennent plus prudents sur leurs achats de technologie, et cette métrique est l'endroit où vous voyez cette hésitation. NCP vous donne des preuves fondées sur des données qu'il pourrait y avoir des défis à relever.

Je suggère à toutes les entreprises de suivre leur NCP mensuellement. Comme pour les IDR hebdomadaires, il est payant d'être granulaire avec ASC. Surveillez cette métrique par segment, par zone géographique et par industrie.

Un ASC de 36 jours passant à 44 ne semble pas mauvais - ce ne sont que 8 jours de plus. Mais n'oubliez pas qu'il s'agit d'une moyenne sur un éventail d'offres. Bien que 8 jours ne semblent pas mauvais, cela représente une augmentation de 22% du temps réel. Si vous constatez ce genre d'augmentation et qu'elle ne se rapproche pas de l'ASC d'origine le mois suivant, vous avez peut-être tendance à avoir moins de fermetures, et donc moins de réservations pour la période suivante.

L'ASC est également une mesure essentielle pour la croissance axée sur les produits (PLG). De petites améliorations dans les étapes de votre entonnoir peuvent avoir un impact profond sur vos taux de conversion. Il convient de prêter attention aux délais entre le téléchargement et l'activation, à l'activation et à l'utilisation minimale, ainsi qu'à l'utilisation et à la conversion en produits payants.

Création et clôture en cours de trimestre (ou de mois) (IQCC)

Cette métrique ne s'applique pas à toutes les entreprises. Si votre NCP moyen est de 90+ jours, alors créer et conclure des affaires au cours d'un même trimestre peut ne pas avoir d'importance pour vous.

Mais si vous êtes une entreprise avec un SAC de moins de 90 jours, vous devriez suivre la création et la clôture en cours de trimestre. Il s'agit de transactions qui naissent et se concluent au cours d'une même période de 90 jours. Cette métrique est essentielle pour les prévisions futures : Si vous concluez 20 à 30% de vos affaires trimestrielles avec IQCC, lorsque vous faites des prévisions le premier jour d'un nouveau trimestre, vous ne pouvez pas uniquement convertir à partir du pipeline pour déterminer une prévision.

Le fait de disposer de cette métrique pour les trimestres précédents, ainsi que de votre pipeline actuel, vous aidera à prévoir plus précisément où vous atterrissez. En outre, votre IQCC sera influencé par les autres paramètres de vente décrits ci-dessus. Si vos IDR sont en baisse, que vos démos livrées sont en baisse et que vos opps sont inférieurs aux prévisions, il est probable que votre IQCC suivra une tendance similaire.

ARR par employé

Mesurer le nombre de RAR que vous générez par employé est une mesure importante pour l'ensemble de l'entreprise. Note critique : je ne fais PAS référence au montant des revenus que vous générez par employé porteur de quota. Cette mesure s'applique à tous les employés. Je recommande de consulter cet indicateur sur une base trimestrielle.

Mesurer le coût d'acquisition du client (CAC) ou le chiffre magique, c'est bien, mais ces indicateurs sont difficiles à influencer pour un responsable des ventes. Calculer le pourcentage des dépenses de ventes et de marketing (S&M) par rapport aux recettes est intéressant, mais cette mesure ne résume pas la tendance de l'entreprise en matière d'efficacité.

Si vous passez de 3M$ ARR à 6M$, vous essayez probablement d'améliorer vos dépenses S&M sur la base d'un pourcentage des revenus. C'est utile, mais je veux une mesure qui m'indique comment l'ensemble de l'entreprise travaille ensemble. Si vous prévoyez d'améliorer votre RAR par employé et que vous commencez à manquer à ce plan, vous pouvez adapter le recrutement en conséquence.

En matière d'embauche, quelques réflexions supplémentaires à la lumière du marché difficile vers lequel nous nous dirigeons peut-être. Premièrement, ne cessez jamais d'embaucher des AE porteurs de quotas. Si vous voulez croître un tant soit peu l'année prochaine, vous devez continuer à embaucher pour y parvenir.

Il pourrait y avoir une raison catastrophique pour ne pas embaucher ces AE, mais l'absence de plan n'est pas l'une de ces raisons. Ne confondez pas un plan manqué avec l'attente d'une croissance au prochain trimestre et à l'année prochaine. Cette croissance ne peut tout simplement pas se faire sans les représentants des ventes à bord.

Deuxièmement, ce n'est peut-être pas une bonne idée, mais si les conditions du marché l'exigent, vous pouvez repousser l'embauche pour les rôles hors quota comme les SE, les SDR, les managers, les opérations de vente et les rôles de formation en vente. Ça craint de le faire, mais si votre RAR par employé recule, alors vous devez réfléchir aux domaines dans lesquels vous pouvez améliorer votre efficacité. Il en va de même pour les autres fonctions - le prochain comptable, le prochain spécialiste du marketing ou le prochain responsable du service clientèle est-il essentiel pour que vous atteigniez vos objectifs en matière d'ARR ou de NRR ? Si ce n'est pas le cas, reconsidérez cette embauche.

Regarder vers l'avenir

Vous avez peut-être remarqué que je n'ai pas inclus d'éléments de réservation. Je me suis concentré ici sur les paramètres et les mesures qui vous donneront un indicateur de ce qui va se passer, et non de ce qui s'est passé. Cela dit, tous ces indicateurs mènent à votre numéro de réservation, qui est donc vraiment le dernier arrêt de bus. Incluez vos réservations comme dernier point de données.

Vous avez peut-être aussi remarqué que certaines de ces mesures méritent d'être suivies quotidiennement, d'autres mensuellement et d'autres encore trimestriellement. Être aussi précis et granulaire que possible vous est bénéfique, mais la fréquence idéale peut dépendre du rôle de la personne qui consulte cette mesure. Prenez par exemple la métrique Mojo. En tant que CRO, je regardais ce chiffre quotidiennement. Je voulais voir les mouvements quotidiens et être en mesure d'agir rapidement si nécessaire. Mais mon équipe exécutive l'a examiné chaque semaine.

La plupart de ces paramètres fonctionnent ensemble. La plupart des entreprises mesurent leur parcours client et leur cascade marketing-ventes. Maintenez cette pratique, en incluant non seulement le taux de conversion entre les étapes, mais aussi l'élément temps. Comme mentionné ci-dessus dans la section NCP, je pense que la plupart des entreprises sous-estiment l'élément temps et son importance.

Dernière pensée pour ceux qui font face à leur première baisse de marché : vous pouvez le faire. Une surveillance précoce par le biais de certains indicateurs clés vous aidera à rectifier le tir avant que vous ne soyez complètement à côté de la plaque.

Joyeuses prédictions !