Dans les grandes entreprises Fortune 500, il y a des adopteurs précoces de la technologie et des adopteurs tardifs. Certains cadres et groupes informatiques au sein de grandes banques, d'entreprises de vente au détail, de fournisseurs de télécommunications et même d'agences gouvernementales ont foncé tête baissée dans le cloud computing externalisé et le DevOps, par exemple - tandis que d'autres ont pris plus de temps pour être convaincus que ces technologies représentaient l'avenir.

Les start-ups qui fournissent des technologies aux grandes entreprises fonctionnent selon un spectre assez similaire. Il y a celles qui sont à l'état brut, à la pointe de l'innovation - il peut s'agir de cinq femmes ou hommes travaillant dans un garage - et celles qui sont plus matures et développées, dotées de cadres expérimentés et fonctionnant avec un complément complet de ventes, d'assistance et d'ingénierie.

Souvent, il est difficile pour les grands acheteurs informatiques de faire le tri et de déterminer quel type de start-up est le mieux à même de répondre à leurs besoins technologiques. Un après-midi, il y a quelques années, j'ai déjeuné avec un responsable informatique d'une grande entreprise pharmaceutique. Quelques minutes après le début de la conversation, il a haussé les épaules et m'a dit, en faisant référence aux partenariats de l'entreprise avec des start-ups, "notre processus est conçu pour être nul". Ce qu'il voulait vraiment dire, je pense, c'est que son organisation avait des aspirations pour s'engager auprès d'entreprises chaudes, nouvelles et furtives en phase de démarrage afin de créer une nouvelle culture de l'innovation. Mais son entreprise n'avait pas la culture, les processus ou les capacités nécessaires pour s'engager avec succès auprès de ces très jeunes start-ups basées dans des garages. Elle disposait d'anticorps capables de stopper l'innovation dans son élan.

Pour moi, cette histoire souligne le fait que les entreprises Fortune 500 doivent se concentrer sur l'évaluation du stade spécifique d'un fournisseur potentiel de technologie de démarrage, en plus de la technologie de l'entreprise elle-même, lorsqu'elles envisagent des partenariats. Outre les feuilles de route des produits, l'acheteur d'une grande entreprise doit comprendre les capacités internes d'une start-up et sa capacité à travailler dans tous les domaines fonctionnels (approvisionnement, juridique, ingénierie, opérations) d'une grande entreprise, avant de conclure un accord. Ces facteurs peuvent varier considérablement selon qu'une entreprise en est au stade de l'amorçage ou qu'elle est plus mature et a reçu une importante injection de capitaux de série C ou D. Une évaluation réussie de ces facteurs peut augmenter considérablement les chances de réussite de ces partenariats.

Chez Battery Ventures, nous investissons dans des entreprises à différents stades, souvent définis par des tours de financement. Les capacités et les processus des entreprises suivent un chemin relativement commun vers la maturité à travers chaque étape. Cette feuille de route peut également être utilisée par les acheteurs informatiques des grandes entreprises comme un filtre lors de l'évaluation des start-ups en tant que fournisseurs ou pour des partenariats.

Stade de la graine

Une entreprise en phase d'amorçage, comme je l'ai mentionné, n'est probablement qu'une idée et quelques personnes qui bricolent dans un garage. C'est peut-être exagéré, mais aucune entreprise ne ressemble à Microsoft ou H-P à ses débuts. Dans une entreprise en phase de démarrage, l'idée d'un produit et d'une entreprise est brute. Les fondateurs travaillent encore sur l'adéquation produit-marché. Le support de première ligne est probablement le PDG ou le directeur technique, et il n'a la capacité de travailler qu'avec une poignée de clients à fort potentiel.

La plupart des grandes entreprises ne comprennent pas ou n'ont pas d'expérience avec les entreprises à ce stade - et elles devraient probablement s'en tenir à l'écart jusqu'à ce que les jeunes entreprises arrivent à maturité. Les entreprises en phase d'amorçage posent toutes sortes de défis aux grands partenaires. Ils ont souvent du mal à générer les rames de documents nécessaires à l'approvisionnement. Ils ne peuvent pas consacrer des mois à des processus lents de "preuve de concept". Ils n'auront pas d'intégration profonde avec l'un ou l'ensemble de vos fournisseurs actuels. Si de tels problèmes vous font perdre votre confiance, attendez un peu avant de vous engager avec ces entreprises.

Série A

Une entreprise à ce stade, qui a généralement levé un seul et important tour de financement institutionnel (d'où le "A"), détient le plus grand potentiel inexploité des grandes entreprises, à mon avis. Une entreprise de série A possède une expertise dans un domaine pertinent, de grandes aspirations et une petite équipe agile composée d'étoiles techniques. Pourtant, l'entreprise est petite. De nombreuses start-ups de série A n'ont pas un seul vendeur. Pratiquement aucun des produits de cette phase n'offre une assistance clientèle à trois niveaux, 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, une documentation complète ou une base de connaissances plus étendue que celle d'un fournisseur de grande entreprise.

La contrepartie pour une entreprise qui cherche à s'engager auprès de cette société - et de son potentiel précieux et inexploité - est un "coût mou" plus élevé. Je veux dire par là que fournir des commentaires sur la feuille de route du produit de la start-up et les exigences de l'entreprise - et faire en sorte que vos commentaires soient incorporés dans le produit de la start-up - prendra du temps. Il est souvent nécessaire d'aider les entrepreneurs à naviguer à travers votre organisation et vos processus. Pour une discussion sur les modèles organisationnels qui peuvent aider avec ces types d'engagements, lisez mon article ici sur les façons spécifiques dont les entreprises peuvent structurer des partenariats avec de petites start-ups.

Série B

C'est une étape passionnante où l'entreprise a compris l'adéquation produit-marché. Elle dispose probablement d'une courte liste d'entreprises clientes reconnaissables qui ont franchi les obstacles en matière de sécurité, d'approvisionnement et autres. L'entreprise commence à évaluer l'ajout de fonctionnalités de produits autrefois considérées comme agréables à avoir, et non plus comme essentielles. Elle développe ses capacités de support, de sorte que, dans l'ensemble, le risque de mise en œuvre est désormais moindre pour les entreprises clientes. Selon la situation spécifique, cette étape peut représenter l'équilibre parfait entre innovation et risque pour une entreprise cliente.

Dans mon groupe à Battery, nous avons récemment présenté à une multinationale de l'électronique Reflektion*, une entreprise de série B de Battery Portefeuille qui applique l'intelligence artificielle au commerce de détail. Ayant déjà travaillé avec des entreprises de technologie émergente, le détaillant en électronique avait des objectifs explicites pour améliorer son taux de conversion en ligne. En s'engageant avec Reflektion, la société a obtenu un aperçu précieux, et un partenaire potentiel, pour l'aider à mettre en œuvre la prochaine génération de recherche de site individualisée en temps réel.

Série C/D

À ce stade, l'entreprise est en pleine croissance, elle fait évoluer son activité et son équipe pour devenir une véritable société de produits prête pour l'entreprise. Attendez-vous à trouver un produit relativement complet de la part d'une entreprise à ce stade et une équipe capable de gérer les ventes aux entreprises et d'offrir le support que vous attendez des grands fournisseurs informatiques.

Pour les cadres et les technologues novices dans l'écosystème de l'innovation, une entreprise de série C/D est un endroit confortable pour commencer. Un autre exemple du Portefeuille de la Batterie : Nous avons récemment accueilli l'équipe de direction d'une chaîne de restauration rapide à la recherche de nouvelles technologies pour l'aider à établir des relations plus directes et personnelles avec ses clients. Historiquement, la chaîne de restaurants avait évité les start-ups. Mais le PDG a reconnu que les temps changent, et que la technologie aussi. C'est pourquoi Sprinklr*, une entreprise de Battery Ventures Portefeuille en phase avancée de développement, était un choix naturel pour une introduction. Sprinklr, qui aide les grandes entreprises à gérer leurs marques et à engager leurs clients sur les médias sociaux, a levé 105 millions de dollars en juillet dernier et a guidé de nombreuses entreprises F500 sur le chemin des médias sociaux.

Cette discussion des étapes de démarrage est destinée à faire partie d'un "guide approximatif" plus large pour les grandes entreprises qui commencent leur tour de l'écosystème de l'innovation. Mon premier blog sur le sujet se trouve ici , et j'ai fait référence plus tôt à à l'article décrivant les structures spécifiques pour les programmes d'innovation des grandes entreprises. Je parlerai également de ce sujet à la conférence sur l'intrapreneuriat à San Francisco le 17 novembre. En fin de compte, toutes les entreprises doivent choisir soigneusement leur partenaire de démarrage et se fixer des attentes réalistes lorsqu'elles travaillent avec lui. Avec un peu de chance, le succès suivra.