Pour les PDG de startups, les périodes économiques difficiles sont comme les périodes de stress dans un mariage : Elles mettent votre courage à l'épreuve tout en rendant impossible de cacher les vérités désagréables. Aujourd'hui, alors que le secteur se serre la ceinture, que l'on assiste à des "down rounds" et que le marché des introductions en bourse reste moribond (même si l'on espère qu'il s'améliorera), de nombreux PDG financés par des fonds de capital-risque se dévoilent - ou devraient se dévoiler - aux membres de leur conseil d'administration.

Mais comment devez-vous, exactement, communiquer avec vos investisseurs lorsque vous traversez une période difficile ? Je ne parle pas de problèmes mineurs, comme la perte d'un employé ou l'atteinte de 90 % de votre plan de revenus. Je parle de gros problèmes, voire de situations qui mettent votre vie en danger : Vous n'avez plus que six mois d'argent liquide et vous frôlez la crise.

D'après mes expériences en tant que VC, je suis plutôt favorable à l'ouverture et à la transparence. Il faut admettre qu'être transparent est facile pour moi et plus difficile pour mes PDG. Après tout, ce n'est pas moi qui me prépare à une réunion difficile qui pourrait me faire mal paraître. Mais comme je l'ai noté, il est plus facile de divorcer que de se débarrasser d'un investisseur en capital-risque, qui devrait être votre partenaire fidèle et à long terme dans ce voyage. La transparence avec vos investisseurs renforce la confiance, ce qui facilite le partage de bons conseils et la maximisation des options. Le manque de confiance ferme toutes ces avenues. L'ouverture avec vos VC n'est pas seulement la "bonne" stratégie ; c'est la plus intelligente. Voici quelques conseils tactiques.

Perception et réalité

Premièrement : je crois que tous les PDG doivent être conscients de gérer en fonction de la réalité, et non de la perception. Vous pourriez être tenté de cacher les mauvaises nouvelles à votre conseil d'administration au début, ou du moins de les minimiser ; si vous avez été formé aux médias, vous savez que vous êtes censé rester positif et publiquement "sur le message".

C'est très bien, sauf que vos investisseurs ne sont pas "le public", ni les journalistes. Ce sont des initiés, et ils ont aussi souvent beaucoup d'expérience sur la façon de naviguer dans des situations commerciales délicates. Ils respectent également les PDG qui admettent leurs erreurs, n'édulcorent pas les problèmes et sont prêts à prendre des risques calculés pour améliorer leur entreprise. En d'autres termes, ils respectent les dirigeants qui ne s'inquiètent pas de la façon dont les grandes décisions d'affaires, éventuellement controversées, seront perçues par les personnes extérieures.

Je travaille avec un PDG de Logiciel que je qualifierais de doublement coupable d'avoir fait ce qu'il fallait à cet égard. À deux reprises dans notre relation, il a pris des décisions proactives et difficiles qui ont causé une douleur à court terme pour son entreprise et auraient pu entraîner une mauvaise presse. Mais les mouvements ont abouti à une valeur à long terme pour lui et les investisseurs.

Sa première décision, prise il y a plusieurs années, a été d'exécuter un pivot substantiel s'éloignant d'un modèle d'entreprise initial en tant que réseau publicitaire. Bien que l'activité ait généré environ 20 millions de dollars de revenus, il a conclu qu'elle ne créait pas de valeur durable. Il a donc fermé cette activité et ramené les revenus de l'entreprise à zéro.  Il a ensuite passé les années suivantes à reconstruire son produit et à le vendre via un modèle SaaS (software-as-a-service). Avance rapide jusqu'à aujourd'hui, et il a maintenant une entreprise SaaS en pleine croissance qui est beaucoup plus grande (et beaucoup plus précieuse) que son réseau publicitaire initial.  Fermer l'entreprise initiale et repartir de zéro a demandé du courage, mais c'était la bonne décision à long terme.

La deuxième décision difficile s'est produite quelques années plus tard lorsque ce PDG a essentiellement licencié un tiers de ses clients SaaS parce qu'il voulait migrer vers des comptes d'entreprise plus importants. Sa base existante de petits clients n'était tout simplement pas rentable. Cela a bloqué les revenus de l'entreprise pendant un an, le temps de remplir son pipeline de ventes avec des contrats plus importants, mais l'entreprise a émergé avec une base de clients beaucoup plus stable (et rentable !).

Parlez plus, pas moins

Ce PDG a également illustré un autre conseil que je donne à mes PDG : en période de crise, vous devez vous approprier le problème, puis communiquer à outrance lorsqu'il s'agit d'en informer votre conseil d'administration et d'explorer des solutions.

 En d'autres termes, ne renvoyez pas la balle. Les PDG qui ne s'approprient pas leurs problèmes gaspillent de l'énergie à blâmer d'autres personnes - une énergie qui devrait être canalisée vers la réparation de leurs entreprises.

Une fois que vous vous êtes approprié la situation, ne perdez pas de temps pour faire participer les membres de votre conseil d'administration à la conversation, et ne retenez rien. Lors des premières réunions organisées pour discuter du problème, exposez clairement les questions, montrez que vous les avez étudiées sous tous les angles et présentez votre recommandation de paille. J'appelle cela un "homme de paille" parce que cela peut ou non être votre mouvement ultime, mais c'est votre meilleure idée en ce moment. Restez ouvert à l'idée de changer d'avis après avoir parlé avec les membres de votre conseil d'administration ; c'est l'avantage que de telles conversations peuvent offrir. Vous devriez également parler à des mentors et à d'autres PDG en qui vous avez confiance.

Selon la gravité du problème, vous pouvez également organiser des appels hebdomadaires pour tenir votre conseil d'administration au courant de la situation et solliciter un feedback continu. Dans une situation récente avec une entreprise de Portefeuille, nous avons eu un appel permanent chaque semaine pendant environ six mois, alors que les dirigeants travaillaient sur une situation financière très délicate. Cette cohérence a été très utile tant pour le PDG que pour le conseil d'administration, car elle a permis de garder tout le monde en phase, d'instaurer la confiance et de nous permettre de naviguer avec succès dans la situation.

La prochaine étape logique est de devenir tactique. Le conseil que je donne aux entreprises en difficulté est de se concentrer de manière maniaque sur une ou deux mesures clés de l'activité qui sont en corrélation directe avec la santé de l'entreprise. Il peut s'agir d'augmenter le trafic sur le site Web, de réduire le taux de désabonnement, de réduire les dépenses ou simplement d'atteindre le seuil de rentabilité par tous les moyens nécessaires. Dans cette situation, s'amuser et cultiver une culture d'entreprise excentrique ne sont plus des priorités. Rabattez les tables de ping-pong et éteignez la bière artisanale en fût - vous avez du pain sur la planche. Vous serez surpris de la clarté que cette nouvelle orientation apporte. En outre, votre plan d'action a besoin de jalons tactiques pour prouver qu'il fonctionne. Rendez compte régulièrement de ces étapes à votre conseil d'administration. Sollicitez leurs conseils et venez aux réunions en étant prêt à proposer des idées si les choses ne fonctionnent pas comme prévu.

Mon entreprise de Portefeuille, HotelTonight*, a récemment fait l'objet d'un article dans la presse pour avoir réussi la transition d'une entreprise à fort taux d'usure à une entreprise rentable à croissance rapide. L'un des ingrédients clés de cette transition a été l'insistance du PDG Sam Shank pour que l'équipe se concentre sur deux KPI (indicateurs clés de performance) - augmentation des revenus et réduction des dépenses - selon un plan strict. Cela peut sembler être un moyen évident pour une entreprise d'améliorer sa situation. Mais trop d'entreprises se laissent distraire par d'autres mesures, et dans ce cas, la focalisation au laser d'HotelTonight sur ces deux indicateurs clés de performance a rendu pratiquement certaine la possibilité pour l'entreprise de surmonter sa mauvaise passe et de se préparer à un succès futur.

Maximisez vos options - et ne vous faites pas coincer

Enfin, je conseille aux PDG de ne pas laisser les mauvaises nouvelles ou les périodes difficiles les acculer dans un coin, sur le plan commercial. Au lieu de cela, vous devriez vous concentrer sur l'optimisation de vos options. J'ai vu certains PDG tolérer des taux d'épuisement excessifs pendant trop longtemps, puis se présenter à leurs VC avec un besoin urgent d'un nouveau tour d'investissement, ou d'un financement "pont". La dure vérité est que cet argent n'est pas toujours disponible. Un PDG que je connais a mis tous ses œufs dans le panier pour lever un autre tour de table, alors qu'il ne lui restait que six semaines de liquidités et que l'entreprise avait suscité l'intérêt d'un acquéreur potentiel quelques mois auparavant. Le tour de table n'a pas abouti, et la société a été contrainte de prendre un financement relais très dilutif et douloureux.

Pour éviter cette situation de do-or-die, je conseille aux entrepreneurs de maximiser leurs options en menant des jeux parallèles. Dans le cas ci-dessus, si le PDG avait exécuté un processus à double voie consistant à poursuivre l'acquisition possible et à garder le financement provisoire comme option de secours, je pense que le résultat aurait été bien meilleur pour l'entreprise et les employés.  Agir tôt, et faire preuve d'ouverture d'esprit, élargit presque toujours vos choix et signifie que vous ne serez pas coincé avec la pire option.

Être un entrepreneur et/ou le PDG d'une start-up est, de toute évidence, extrêmement difficile. C'est particulièrement difficile lorsque les choses ne vont pas bien. Cependant, en communiquant tôt, souvent et ouvertement avec votre conseil d'administration, vous augmentez vos chances de passer ce cap difficile et de construire une entreprise à valeur durable.

Ce billet a été initialement publié sur TechCrunch