L'idée de consacrer un poste entier, sans parler d'un département, au "succès client" d'une entreprise peut sembler idiote ou tout simplement évidente à première vue. Quelle entreprise ne souhaite pas que ses clients réussissent ? Mais comme la plupart des entreprises de logiciels ont évolué au cours des dernières années pour adopter un modèle commercial d'abonnement, j'ai conclu - et certainement le PDG décrit ci-dessus - que le succès des clients est un outil essentiel, et souvent sous-utilisé, pour la plupart des start-ups modernes.

En termes simples, un modèle commercial d'abonnement signifie que les clients doivent continuellement renouveler leur abonnement pour que les revenus continuent à affluer dans une entreprise et pour créer une valeur durable à long terme. La plupart des start-ups peuvent convaincre une poignée de clients d'adopter une nouvelle technologie et créer un premier sentiment d'élan commercial. Mais très peu d'entre eux comprennent comment garder les clients heureux au fil du temps et les faire revenir pour plus.

En tant que membre de plusieurs conseils d'administration, je promeus activement le concept de réussite du client et j'encourage les PDG à se concentrer sur quelques mesures clés qui en sont des substituts à long terme. Bon nombre de ces mesures sont décrites par Nick Mehta, PDG de Gainsight, dans son document intitulé "A Board Member's Guide to Churn" (The Elephant in the Board Room). J'encourage tous les PDG et les membres du conseil d'administration à lire ce document. Il y a beaucoup de sagesse là-dedans.

Toutefois, un point qui mérite d'être souligné est que certaines mesures de la réussite des clients, en particulier le taux de désabonnement, sont des indicateurs retardés. Les PDG et les conseils d'administration devraient consacrer autant d'énergie à l'étude des comportements des clients qui sont à l'origine de leur succès, car ils fournissent des signes précurseurs du bonheur ou de l'insatisfaction des clients. Les questions clés à poser sont les suivantes :

• Les clients finaux utilisent-ils réellement le produit ? Combien de fois par semaine ou par mois vos clients se connectent-ils réellement à votre logiciel ?
• L'utilisation augmente-t-elle ou diminue-t-elle par habitant - en d'autres termes, à quelle fréquence chaque utilisateur est-il engagé ? Et sur une base brute, combien d'utilisateurs sont ajoutés (ou soustraits) chaque trimestre ?
• Quel est le score Net Promoter de chaque client - est-il en hausse ou en baisse ?
• Le client peut-il être référencé ? Étaient-ils prêts à servir de référence dans le passé, mais ont ensuite arrêté ? C'est un problème.
• Les clients paient-ils leurs factures à temps ? Les habitudes de paiement changent-elles ?
• Votre entreprise sponsor est partie ?
• Les clients utilisent-ils les caractéristiques les plus précieuses et les plus différenciées de vos produits ? Vous voulez que les clients profitent pleinement de votre produit. Si ce n'est pas le cas, ils peuvent être désengagés et risquent de ne pas renouveler leur contrat.

Ce qu'il faut retenir, c'est qu'à mesure qu'une société d'abonnement se développe, les renouvellements et les ventes incitatives de la base installée constitueront la majorité des revenus et des réservations au fil du temps. Si vous ne constatez pas de bonnes tendances dans les comportements d'engagement des clients que j'ai énumérés ci-dessus, vos clients ne renouvelleront pas. Et si les clients ne renouvellent pas à des niveaux élevés (par exemple, 90 % et plus), vous aurez un seau percé qui aura un impact très négatif sur votre capacité à accroître les revenus et la valeur des capitaux propres au fil du temps.

Considérez l'exemple simple suivant, décrit dans l'article de Nick. Disons qu'il existe deux entreprises, l'entreprise A et l'entreprise B, qui recueillent chacune 10 nouveaux clients par mois. Chaque client paie un abonnement de 1 000 $ par mois, et le coût d'acquisition de chaque client est de 12 000 $. Les choses semblent très similaires, non ?

Eh bien, les choses changent lorsqu'une entreprise prend le succès client au sérieux et qu'une autre ne le fait pas. Supposons que l'entreprise A travaille dur et atteigne un taux de fidélisation de la clientèle de 95 %, mais que l'entreprise B ne soit pas aussi concentrée. Elle ne parvient à conserver que 80 % de ses clients. Sur le long terme, l'entreprise A voit un gros avantage à la réussite de ses clients : En cinq ans, elle a acquis 600 clients, n'en a perdu que 30 et peut se targuer d'un taux d'exploitation de 6,3 millions de dollars, ce qui implique une évaluation de l'entreprise à 28,7 dollars. La pauvre entreprise B est en plus mauvaise posture : Elle a acquis le même nombre de clients mais en a perdu beaucoup plus - 120 - ce qui se traduit par un taux d'exploitation de 4,5 millions de dollars et une évaluation de 13,7 millions de dollars. C'est 15 millions de dollars de moins que l'entreprise A.

La question à 15 millions de dollars est donc la suivante : comment éviter le sort de l'entreprise B ? Voici quelques suggestions :

• N'attendez pas pour embaucher des experts en succès client. La plupart des entreprises attendent trop longtemps pour lancer une organisation de réussite client, en supposant que les ventes ou l'ingénierie peuvent s'en charger. Grosse erreur. Vous voulez des ressources dédiées au succès de la clientèle quelques mois avant même de recruter vos premiers clients. Ces collaborateurs peuvent identifier clairement les processus et les points de contact pour l'adoption réussie de votre produit.
• Votre objectif devrait être "100/100/100". En d'autres termes, vous devez vous efforcer de faire en sorte que vos 100 premiers clients soient référençables à 100 % et qu'ils renouvellent à 100 %. Vous ne pouvez pas investir trop dans la réussite de vos 100 premiers clients ; ils vous aideront à obtenir vos 1 000 prochains clients en agissant comme de solides références et en fournissant un soutien de bouche à oreille très positif. Ne vous inquiétez pas trop de la mise à l'échelle/de l'efficacité à ce stade de votre cycle de vie - cela peut être résolu plus tard.
• Dès le premier jour, allouez une partie de votre plan de rémunération/bonus aux renouvellements et à la capacité de référence des clients. Vous voulez intégrer rapidement le succès client dans votre culture.
• Il est impossible de maintenir à long terme un taux de désabonnement nul, comme l'a fait mon PDG axé sur le succès des clients au cours du trimestre qui vient de s'achever. Mais si les membres du conseil d'administration encouragent les PDG à faire de la réussite des clients une priorité, ils peuvent maintenir des taux bas et construire des entreprises plus précieuses au fil du temps.