Q&A avec Neeraj Agrawal, General Partner chez Battery et Bill Binch, ancien opérateur et Operating Partner chez Battery.

NA : C'est le moment de l'année où chaque entreprise élabore le plan de l'année prochaine.  En tant qu'investisseur, je vois beaucoup de ces plans et je constate que beaucoup d'entre eux omettent certaines hypothèses clés de planification.  Je me suis associé à Bill Binch pour vous expliquer comment élaborer au mieux un plan de vente - un plan qui tient compte de la variabilité que vous rencontrerez inévitablement au cours de l'année et qui garantit que vos résultats réels restent au niveau ou en avance sur le plan.

Bill, vous avez fait partie de Marketo*, puis plus récemment de Pendo*.  Les deux entreprises étaient à des stades plus précoces lorsque vous les avez rejointes, vous avez donc eu beaucoup de répétitions dans l'élaboration des plans de vente.  Quelles sont les erreurs les plus courantes que vous avez reconnues ?

BB : Malheureusement, j'ai non seulement vu beaucoup d'erreurs, mais je les ai faites moi-même !  Mais il existe un plan de base que les entreprises peuvent utiliser, ainsi que quelques pièges à éviter.  La plus courante est que les fondateurs élaborent un plan, mettent en place l'embauche AE, mais ne tiennent pas compte de la variabilité. Les variables sont le moment des embauches, les périodes de rampe, l'attrition, puis les niveaux d'atteinte.

NA : Expliquez-nous comment les équipes doivent penser à élaborer leur plan de vente.

BB : Commencez par une feuille de calcul et un partenaire.  Normalement, le chef des ventes, le chef des finances et souvent le PDG se réunissent pour travailler sur leurs hypothèses.

NA : Ce qui permet à tout le monde d'être sur la même longueur d'onde.

BB : Exactement.  Idéalement, il s'agit d'un effort de collaboration et non du plan d'une seule personne.

NA : Par où commencez-vous ?

BB : Créez une feuille de calcul avec des lignes pour vos différents types de représentants porteurs de quotas et le nombre de ces représentants que vous prévoyez d'engager.  Cela peut être par segment, par géographie, par verticalité des différents types d'AE que vous avez.  L'objectif est de déterminer à quelle vitesse vous obtiendrez un quota dans la rue pour pouvoir établir votre plan.

(Voir la figure 1)

NA : Votre point de départ est donc de segmenter les différents types d'AE.  Pourquoi ?

BB : C'est important car les AE ne sont pas une taille unique.  Les différents AE peuvent avoir des quotas différents, des périodes de montée en puissance différentes et, bien sûr, des périodes d'embauche différentes. Vous devez donc tenir compte de toutes ces variables dans votre plan.

Donc, dans les colonnes en face, créez les mois de l'année fiscale.  C'est essentiel. Vous pouvez le réduire pour le visualiser par trimestre plus tard, mais vous devez le construire par mois pour le plan spécifique.

NA : Ok, nous avons donc créé les rôles pour lesquels nous allons embaucher par le détail du niveau mensuel.  Maintenant, nous devons déterminer quelle sera la capacité du quota, correct ?

BB : Oui, une bonne étape suivante consiste à déterminer les quotas que porteront les différents rôles.  Par exemple, la plupart des PME ont tendance à avoir des quotas moins élevés que leurs homologues de l'entreprise.  Vous devez également tenir compte de toute AE dans différents pays ou différents secteurs verticaux.

NA : Pourquoi un AE d'une autre géographie aurait-il un quota différent ?

BB : Excellente question.  Lorsque j'utilise le terme "geo", j'implique un geo en dehors de la nation où se trouve votre QG.  Si, par exemple, vous vous étendez des États-Unis à l'Europe, vous n'avez probablement pas fait de marketing dans cette région du monde.  La reconnaissance de votre marque commence en bas de l'échelle.  Par conséquent, vous devrez peut-être ajuster les quotas à la baisse pour tenir compte de la création de votre entreprise à l'étranger.

NA : Nous avons nos AE, les AE par segment, et leur quota.  Nous devons maintenant déterminer quand nous les embauchons.

BB : Exactement. Il faut maintenant tenir compte du timing.  Commencez par vos AE qui sont déjà à bord, puis construisez votre feuille de calcul avec les nouvelles recrues de la nouvelle année.

Figure : 4 - Créez un nouveau tableau avec la date d'embauche pour chaque rôle sur l'année de 12 mois.  Utilisez des 0 et des 1 pour indiquer la date d'embauche :

BB : Bien sûr. Nous devons appliquer un calendrier de montée en puissance à toutes nos nouvelles embauches. Et surtout, certaines de vos embauches de l'année précédente sont peut-être encore en phase de montée en charge, alors assurez-vous d'en tenir compte dans vos hypothèses.NA : Mais la date d'embauche n'est pas la même chose que l'obtention d'un quota dans la rue.  Pouvez-vous en parler ?

Pour fixer les rampes, vous voudrez indexer la longueur et la complexité du cycle de vente.  La plupart des cycles de vente des entreprises sont plus longs que ceux des PME. La plupart des entreprises ont donc tendance à appliquer des rampes plus longues aux vendeurs de grands comptes.  Voici un exemple :

• Entreprise - 0% au mois 1, 0% au mois M2, 0% au mois M3, 15% au mois M4, 35% au mois M5, 75% au mois M6, 100% au mois M7
• MM - 0% en M1, 0% en M2, 20% en M3, 50% en M4, 80% en M5, 100% en M6
• SMB - 0% M1, 33% M2, 66% M3, 100% M4

NA : Nous avons maintenant tous les éléments en place nécessaires pour créer le plan de vente.  En tant qu'investisseur, l'une des mesures clés auxquelles je prête attention est la quantité de quotas dans la rue.

BB : 100% d'accord.  Maintenant, ce que vous voulez faire, c'est utiliser les éléments que nous venons de construire pour construire le QoS (quota on street plan).  Il s'agit d'une mesure clé à inclure, car dans la plupart des jeux de cartes que j'ai construits, je montre ce qui est prévu par rapport à la réalité.

Appliquez donc la formule simple du quota X la date d'embauche et appliquez la rampe.  La sortie que vous obtenez est le quota suivant sur la rue (QoS) :

NA : C'est ici que nous dépassons le niveau de la planification des ventes 101.

BB : Correct.  Nous devons tenir compte de l'attrition des ventes.  La vérité est que parfois nous faisons une mauvaise embauche, ou parfois un coéquipier choisit de partir.  Vous devez prévoir ce fait.  Et si vous êtes une entreprise en phase de démarrage et que vous ne savez pas comment planifier l'attrition, une bonne référence industrielle à utiliser est de 20% par an.

NA : Cette partie est particulièrement difficile à prévoir.  Quelle est la meilleure façon d'anticiper le qui et le quand de l'attrition ?

BB : C'est difficile et imprécis.  L'idée ici est d'examiner l'ensemble de votre population d'AE et d'intégrer le niveau d'attrition qui vous semble approprié.  Là encore, 20 % est une estimation décente.

NA : Aïe, l'attrition fait vraiment mal au quota de la rue.

BB : Oui, ce qui renforce la leçon selon laquelle vous ne devriez jamais vraiment arrêter de recruter et d'embaucher.

NA : J'ai vraiment envie d'en savoir plus à ce sujet, mais il y a encore beaucoup à faire sur notre planning.

BB : Oui, nous devons maintenant anticiper la productivité.

NA : Dites-en plus sur les fluctuations de la productivité.

BB : Nous souhaitons tous que chaque représentant vende exactement 100 % de son quota.  Mais en réalité, vous avez des AE qui réussissent trop bien et d'autres qui ne réussissent pas assez bien.  Nous devons tenir compte de cette fourchette dans le plan.

NA : Comment l'intégrer ? Pouvons-nous le prévoir ?

BB : Vous pouvez utiliser les données des années précédentes si elles sont disponibles.  La plupart des entreprises suivent le taux d'atteinte - le pourcentage d'AE qui atteignent leur quota - et la productivité - le taux d'atteinte moyen de leurs représentants commerciaux.

Je regarde les antécédents, puis je détermine si je pense que la productivité va augmenter, rester la même ou diminuer cette année.

NA : Quels sont les facteurs qui pourraient affecter cela ?

BB : Les investissements dans la formation à la vente, par exemple, pourraient augmenter votre productivité. Avoir un nouveau produit à vendre tend également à augmenter la productivité.  Org modèles, certains outils peuvent également avoir un impact sur votre productivité.

NA : Existe-t-il une norme ou un repère industriel pour la productivité ?

BB : Non, cela bouge pas mal en fonction du stade et de la maturité de l'entreprise.  Une estimation décente se situe entre 70 et 80 % à des fins de planification.  Et revenons à la raison pour laquelle il est important de segmenter vos types de représentants commerciaux... différents représentants peuvent avoir des taux de productivité différents.  Si votre entreprise a commencé par vendre aux PME, et qu'il s'agit de la partie la plus mûre de votre activité, vous pouvez factoriser un taux de productivité plus élevé ici.

Figure 9 :

• ORL - 70%
• MM - 75
• PME - 80

NA : Vous avez maintenant créé un certain niveau de performance attendue au niveau de l'entreprise pour chaque rôle.

BB : Correct, et maintenant en ajoutant cela à votre plan ci-dessus, vous avez ce à quoi ressemble votre plan réel.

NA : C'est formidable de voir le résultat.  Et il souligne l'importance d'une solide cadence d'embauche.

BB : L'enseignement important est que pour atteindre votre quota pour l'année prochaine, vous avez besoin de beaucoup plus de capacité dans la rue que ce que votre plan exige.  Il se passe beaucoup de choses en un an - les AE montent en puissance, les AE démissionnent, les AE écrasent leurs quotas.

Cela introduit le concept de sur-affectation.  Il existe plusieurs termes différents pour désigner ce concept, mais l'idée est simple : si l'entreprise doit atteindre 1 million de dollars de réservations, vous aurez besoin d'un montant supérieur à cette somme pour atteindre le quota.  De nombreuses organisations commencent par un modèle à plusieurs niveaux :

Figure 11 :

• Plan d'entreprise : 1M
• VP Quota de vente : $1.1M
• Somme des quotas de tous les directeurs des ventes : $1.2M
• Somme du quota AE : $1.3M

NA : Je pense qu'il est essentiel de garder un œil sur ce sujet.

BB : Il devrait faire partie du jeu du conseil.  Si vous prenez du retard dans le recrutement, ou si votre productivité est inférieure aux niveaux prévus, ou si plus de représentants démissionnent que vous ne l'aviez prévu, alors vous pouvez prendre du retard par rapport à votre plan.  Il est assez difficile d'atteindre les quotas lorsque ceux-ci sont inférieurs à ceux prévus dans le plan d'entreprise.

NA : C'est essentiel et c'est l'une des raisons pour lesquelles nous devons nous concentrer sur l'embauche.

BB : C'est un bon sujet.  Les représentants commerciaux me posent souvent la question suivante : "Pourquoi embauchons-nous plus d'AE ?  Nous avons plus d'AE que le quota de l'entreprise." Question juste, et je réponds quelque chose du genre : Imaginez que l'entreprise ait exactement 1 million de dollars de quota pour la période, et que nous ayons 1 million de dollars de quota à distribuer aux AE.  Si nous repoussons une affaire engagée, si un AE démissionne, si une erreur se produit dans notre plan, l'entreprise rate son plan.  Le rôle d'un leader des ventes est de construire le plan qui protège contre la réalisation de ces scénarios.

Il existe des modèles de planification plus sophistiqués que celui-ci, mais c'est un bon cadre si vous devez construire quelque chose basé sur la capacité dans un monde dirigé par les ventes.

NA : J'ai tendance à encourager les entreprises à penser à engager deux personnes différentes pour le recrutement technique et pour le recrutement commercial.

BB : C'est la partie ultra-critique de ce sujet.  Engagez un recruteur spécialisé.  Permettez-moi d'insister sur ce point : engagez un recruteur de ventes dévoué.

NA : Je suis d'accord.

BB : Si vous avez plus de 5-6 AE à engager pour le prochain trimestre, cela ne se fera pas si votre responsable des ventes est le propriétaire.  Le chef des ventes doit atteindre le quota ; il doit intégrer les derniers nouveaux employés ; il doit concevoir un plan de rémunération et payer les AE, et cetera, et cetera.

Engagez au moins un recruteur.  D'après mon expérience, un recruteur interne dévoué peut embaucher 5 à 6 AE par trimestre, peut-être sept s'ils font un tabac.  Donc, si vous avez 8-9 AE à embaucher au prochain trimestre, vous avez besoin de deux personnes dédiées.