L'un de mes trucs préférés en matière de planification est ce que j'appelle le modèle CQ+3. Je l'appelle "hack" parce qu'il s'agit d'un moyen rapide de planifier des actions, mais le CQ+3 est vraiment l'un des meilleurs outils d'organisation que j'ai utilisés au cours de ma carrière.

Dans CQ+3, "CQ" signifie le trimestre en cours, et le +3 représente chacun des trois trimestres suivants. Je décrirai d'abord le modèle, puis j'évoquerai les puissants résultats qu'il fournit.

Voici comment commencer avec un membre de votre équipe avant votre prochain 1:1 :

• Demandez à un responsable de votre équipe de dessiner son organigramme du trimestre en cours sur une feuille blanche.
• Puis, à l'aide de trois autres feuilles de papier, demandez-leur de dessiner les organigrammes pour les trois trimestres suivants. Pas besoin de PowerPoints sophistiqués ! La beauté de l'exercice réside dans la simplicité d'une feuille blanche.
• Ensuite, demandez-leur d'utiliser une couleur d'encre différente pour mettre en évidence les changements par rapport aux trimestres précédents. Ne vous préoccupez pas des noms dans chacune des cases. Concentrez-vous sur le rôle et, si nécessaire, sur le lieu. Le but de cet exercice, après tout, est de connaître l'état d'esprit de votre dirigeant quant à l'évolution nécessaire de l'entreprise.

Lorsque vous confiez cette tâche aux membres de votre équipe, il se peut qu'ils posent une question évidente : "Dois-je me contenter de consulter notre plan d'entreprise et d'indiquer les effectifs qui y figurent ?"

Votre réponse ? "Non, ne touchez pas au budget et au plan de recrutement. Dites-moi plutôt où vous pensez que l'entreprise doit évoluer".

L'exercice CQ+3, simple et percutant, permet à vos dirigeants d'exprimer leur point de vue sur les domaines dans lesquels ils pensent que l'entreprise doit changer. Pour fixer les attentes de manière appropriée, conseillez-leur de partir du principe qu'ils réalisent des performances proches du budget, et non que l'entreprise est en train d'exploser le plan d'affaires ou de manquer gravement l'objectif fixé.

Le décor est planté, c'est ici que la magie de CQ+3 opère.

À l'issue de cet exercice, vous obtiendrez probablement deux résultats positifs principaux. Tout d'abord, vous obtenez une vision claire de l'état d'esprit de vos dirigeants. Deuxièmement, vous leur avez donné les moyens de façonner l'avenir de leur organisation. Examinons les avantages des deux solutions.

Commençons par les avantages de la planification. En tant que responsables, nous supposons parfois que nous savons ce que pensent les membres de notre équipe. Nous nous parlons tous les jours, nous nous rencontrons toutes les semaines, nous nous chevauchons lors des réunions et nous collaborons régulièrement - mais en réalité, nous discutons rarement de l'horizon à long terme en dehors du processus de planification annuel. Pour la plupart des entreprises, il s'agit malheureusement d'un événement qui ne se produit qu'une fois par an.

La création de ces organigrammes vous permet d'être plus rapide dans votre modélisation. Il se peut qu'un segment de votre activité connaisse une tendance favorable ou au contraire un ralentissement. Avec le cadre CQ+3, vous pourriez envisager des investissements supplémentaires dans ce domaine de croissance ou le retrait de ressources d'un domaine moins performant.

Parlons maintenant de la responsabilisation des équipes, le deuxième résultat positif du modèle CQ+3. Avant de procéder à cet exercice avec mes équipes, je prévois toujours que tout ce qui est présenté ne figurera pas dans le plan final. Toutefois, cet exercice permet au dirigeant de s'exprimer : il peut présenter son plan, justifier ses idées et tenter de façonner l'avenir de l'organisation. Si je répète le processus avec tous mes subordonnés directs, je peux voir émerger de nouvelles idées, de nouveaux modèles et de nouvelles synergies.

Ce qui est particulièrement utile pour les subordonnés directs, c'est que l'exercice CQ+3 permet d'affiner les compétences de planification à long terme des membres de l'équipe. Peut-être qu'un membre de votre équipe vient d'une entreprise plus importante où le plan lui a été simplement imposé, ou qu'il a été promu ou embauché à son poste actuel et n'a jamais eu de place à la table des négociations auparavant. La plupart des gens rejoignent des équipes de start-ups parce qu'ils veulent participer à la planification - et pas seulement à l'exécution - et cela permet d'atteindre cet objectif.

Alors que nous entrons dans le deuxième trimestre de l'année, le moment est idéal pour mettre en œuvre ce cadre. Vous disposez d'un trimestre achevé pour vous ajuster.  Si vous commencez maintenant, cela vous obligera également à regarder au-delà de l'exercice en cours, ce qui peut être extrêmement utile, notamment en ce qui concerne les plans d'embauche. Mais l'utilisation de ce cadre à tout moment de l'année peut faire évoluer votre processus de planification et bénéficier à votre stratégie.