La fable d'Esope "Le lion et la souris" nous enseigne que les petits amis peuvent finalement se révéler de grands amis. Dans la fable, un lion capture puis relâche une souris en prétendant que le rongeur lui rendra peut-être un jour la pareille. Plus tard, le lion se retrouve coincé dans le filet d'un chasseur, mais il est sauvé lorsque son amie la souris ronge la corde.

D'une certaine manière, je vois une analogie avec les grandes entreprises qui s'associent à de petites start-ups technologiques : Les petites entreprises, bien que manquant parfois des types de processus et d'expérience qui marquent les projets des grandes entreprises, peuvent s'avérer être de grands amis en examinant les problèmes des grandes entreprises avec une nouvelle technologie, des modèles commerciaux innovants et une perspective nouvelle.

Dans tout le Portefeuille de Battery Ventures, il est courant de voir des méga entreprises conclure des accords commerciaux avec de très petites entreprises en phase de démarrage. En fait, la plupart des entreprises en phase d'amorçage qui approchent de leur prochain tour de financement ont plusieurs clients de grand nom. Alors, qu'est-ce qui fait le succès de ce type de relation lion/souris ?

Pour répondre à cette question, il convient de définir comment ces relations fonctionnent souvent. Le type de lien le plus courant est une relation client/fournisseur - la petite entreprise vendant à la grande. Pour une entreprise en phase de démarrage ou d'amorçage, l'engagement commercial avec une grande entreprise doit comporter plus qu'un simple échange d'argent. Il peut également s'agir d'une contribution à la définition précoce du produit, de l'exécution d'une preuve de concept à l'échelle et de la volonté de servir de référence. Un deuxième type de relation est basé sur la vente en commun : Une start-up bénéficie du fait que la grande entreprise lui donne accès à de nouveaux clients. Dans le cas d'une entreprise en phase d'amorçage, cependant, cela est difficile à exécuter et encore plus difficile de soutenir l'activité avant et après les ventes. Pour cette raison, supposons que la start-up vende à la société Fortune 500.

Selon que vous êtes le lion ou la souris, la prochaine question logique est de savoir ce qui fait que ce type de relation prospère. Et qu'est-ce qui provoque son échec ?

Si vous êtes la souris (c'est-à-dire une start-up) :

1. Localité de la prise de décision: Lorsqu'une entreprise en phase de démarrage vend à une organisation comptant des dizaines de milliers de personnes, il est essentiel de travailler directement avec une personne possédant l'autorité pour dépenser de l'argent, et qui est suffisamment proche du problème à résoudre pour comprendre l'avantage d'agir tôt. Si vous ne le faites pas, ces relations se brisent souvent.
2. Opportunité sur un chemin non critique: Les grandes entreprises jugent les opportunités de partenariat en pesant le risque par rapport à la récompense. Par exemple, une entreprise de chaussures peut innover en matière d'application pour smartphone parce que l'impact d'un bug sur l'application est limité pour l'entreprise ; elle peut simplement ne pas fonctionner pour suivre le jogging matinal d'un athlète. La même entreprise sera plus conservatrice lorsqu'il s'agira d'innover autour de sa chaîne d'approvisionnement mondiale, où les erreurs ont un impact financier important.

Si vous êtes le lion (c'est-à-dire une entreprise Fortune 500), les facteurs clés déterminant le succès sont les suivants :

1. Le rôle d'un produit dans le grand écosystème: La solution proposée s'intégrera probablement dans un système complexe et il est rare qu'il s'agisse d'un déploiement simple, de type "bouton poussoir". L'entreprise doit avoir un plan pour financer le déploiement et le support. Sinon, il pourrait échouer.
2. Être agile: Une start-up a une capacité unique à intégrer rapidement les retours techniques et les exigences de fonctionnalités critiques dans un produit. Le fournisseur doit poser les bonnes questions "pourquoi" afin d'établir un ordre de priorité entre les fonctions essentielles et les fonctions "agréables à avoir" chez les premiers clients.
3. S'engager: Être agile ne signifie pas qu'une start-up doive apporter des changements massifs à son plan d'affaires ou à son produit juste parce qu'un partenaire d'une méga-entreprise en fait la demande. Si une start-up agit de la sorte, il est probable qu'elle sera également distraite par le prochain client qui se présentera.

Trouver le bon partenaire, lion ou souris, avec lequel travailler est la base d'une relation réussie. Cependant, la leçon secondaire de la fable est que, parfois, il vaut mieux laisser la souris s'en aller et revenir l'aider dans le futur, lorsqu'elle sera plus grande, plus âgée et plus sage.

Il s'agit du dernier article d'une série de billets de blogue rédigés par Scott Goering, le client de Battery, Vice President de Gestion de commercialisation et de développement, qui se concentre sur la mise en relation d'entreprises technologiques innovantes avec les grands acheteurs de technologie du Fortune 500.