Ce mois-ci, j'ai eu le grand privilège de rejoindre Battery Ventures en tant que partenaire investisseur. Contrairement à mes nouveaux collègues, je n'ai aucune expérience en tant qu'investisseur institutionnel : J'ai passé pratiquement toute ma carrière en tant qu'entrepreneur et PDG de la société que j'ai cofondée il y a vingt ans, Guidewire Software*. Il existe bien sûr de nombreux précédents d'anciens exploitants devenant des VC, mais pour moi, c'était une décision poignante. Dès le début de ma carrière, je me suis déclaré (plutôt à juste titre) membre de la tribu des entrepreneurs, celui qui luttait dans l'arène au lieu de se contenter de parier depuis les coulisses.

Pourquoi alors échanger le premier personnage contre le second ? La partie simple de la réponse est l'opportunité de rejoindre une entreprise historique que j'admire depuis longtemps, à une époque d'innovation exceptionnelle dans toutes les catégories de logiciels. De plus, la stratégie Portefeuille de Battery, qui consiste à investir de manière agnostique, de l'amorçage au rachat, me semble plus résiliente face aux différentes conditions macroéconomiques. Et je crois que les valeurs de Battery, à savoir la méritocratie à bas niveau, l'autocritique et le développement des talents internes, sont les caractéristiques des organisations qui prospèrent à travers les générations de succession.

La partie la moins directe de la réponse exige de comprendre, comme je le fais maintenant, que les bons investisseurs ont la possibilité et le devoir de faire bien plus que simplement placer et surveiller des paris. À l'époque de la Silicon Valley, lorsque j'ai cofondé mon entreprise, ce "plus" était défini comme une orientation, composée principalement de conseils exhortant les startups à suivre les pratiques des entreprises qui réussissent. (Le livre de jeu d'Oracle/Siebel "croissance = représentants commerciaux" figurait en bonne place). Aujourd'hui, le "support de portefeuille" a évolué vers une forme beaucoup plus sophistiquée et industrielle, avec des équipes spécialisées qui augmentent les fonctions de recrutement, de vente et de corp-dev des startups.

Aussi utile que cette aide soit souvent - même les conseils, parfois ! - Je ne crois pas que ce soit tout ce que les fondateurs apprécient de la part de leurs investisseurs, et ce n'est pas non plus ce qui m'excite le plus pour essayer d'y contribuer. Pour expliquer pourquoi, je dois partager un peu de ma propre expérience entrepreneuriale.

Ce fut un voyage de croissance personnelle profonde, d'apprentissage et de liens profonds avec mes cofondateurs et l'équipe qui a marché avec moi. Mais c'était aussi, pendant de très longues périodes, épuisant et douloureusement solitaire. Le pire de tout était la peur tenace d'échouer tout simplement. À un moment donné, environ huit ans plus tard, j'ai lutté pour éviter la conclusion brutale que nous n'allions pas y arriver. Notre concurrence semblait trop bien établie et impitoyable, notre domaine de produits trop complexe, notre marché final trop peu enclin au risque. J'avais l'impression d'avoir jeté ma carrière et de m'être épuisée sans rien avoir à montrer. Ces jours-là étaient remplis de fantasmes sinistres où l'on se mettait sous la protection des témoins pour éviter de croiser des camarades de classe qui faisaient de solides carrières dans le milieu universitaire, le droit et la finance.

Pourquoi cela ne s'est-il pas passé ainsi ? Parce qu'une startup n'est pas une société, et qu'un fondateur n'est pas un employé. Eh bien, ils le sont, mais seulement au sens notionnel du terme. La différence profonde est qu'un fondateur s'engage dans une entreprise au-delà de son temps et de son énergie, au-delà même du coût d'opportunité de plusieurs années de sa carrière : le fondateur engage son identité et son honneur. Ainsi, le cliché sportif et commercial "L'échec n'est pas une option" est littéralement vrai pour l'équipe fondatrice. Car si l'échec peut être dû à des erreurs ou à des forces plus importantes, le fondateur ne peut pas opter pour pour échouer, ne peut pas opter pour pour traiter son entreprise comme un simple travail, ne peut pas opter pour pour rejoindre l'équipe d'un concurrent qui est peut-être en train de gagner. Ou du moins, il ne peut le faire sans vivre une contradiction. Il a choisi sa quête, il a promis son honneur à ses investisseurs et à son équipe, et il doit la mener à bien.

De nombreuses frustrations accompagnent cette vérité. Le fondateur est frustré de voir que ses investisseurs - lorsqu'il a la chance d'en avoir - considèrent son entreprise comme un élément parmi d'autres de leurs portefeuilles, alors qu'il ne mise que sur un seul résultat. Il est frustré de voir que personne d'autre ne peut apprécier l'enfilage complexe de l'aiguille qu'il faudra pour mettre en harmonie le capital, le talent, le produit et le client. Il est frustré que le marché qu'il a choisi soit inconstant et déraisonnable, pas prêt à faire le petit saut de foi qui permettra à son entreprise de fournir quelque chose de merveilleux. Il est frustré qu'il ne soit pas évident pour son équipe que maintenant est le moment de différer la gratification et de travailler avec une intensité fébrile.

Tout cela peut sembler obsessionnel ou même grandiose, mais tous les entrepreneurs que j'ai connus ressentent bien cela dans leur âme : un mélange intense d'excitation et de frustration, de conviction et de doute, d'énergie et d'épuisement. Je soutiens que c'est le sentiment caractéristique de l'esprit d'entreprise lui-même. Le type de personnes attirées dans ce creuset - ou peut-être les personnes qui sont façonnées par lui - sont parmi les personnes les plus dynamiques et les plus passionnées du monde. Je veux passer le plus de temps possible avec eux.

Comment les grands investisseurs s'insèrent-ils dans ce maelström subjectif ? Est-ce de l'empathie qu'ils devraient offrir ?

L'empathie oui, mais plus que cela. Les meilleurs investisseurs que j'ai observés savent qu'il est difficile d'ajouter de la poussée mais facile d'ajouter de la résistance. Ils commencent donc par décharger l'équipe fondatrice de la nécessité de faire une performance. Ils évitent de trop simplifier la situation de l'entreprise avec des comparaisons superficielles ou de la compliquer à l'excès avec des devoirs et des projets annexes. Ils comprennent que la bonne réponse a les meilleures chances d'émerger lorsque toutes les parties peuvent dire la simple vérité sans prendre de faux espoirs et s'engagent également à prendre les mesures les plus rationnelles. Ils offrent des observations et même des provocations lorsque cela est nécessaire, mais ne se font pas d'illusions : c'est leur perspicacité qui guidera l'entreprise vers le succès. Ils reconnaissent que non seulement le temps et le capital mais aussi la volonté et la concentration sont des ressources limitées que l'équipe doit allouer avec soin. Et même si les risques ne sont pas aussi aigus pour eux, ils font tout leur possible pour habiter la même motivation féroce et la même terreur de l'échec qui constituent l'habitus subjectif de l'équipe fondatrice.

Contrairement à mon inexpérience, je pense que l'investisseur engagé peut offrir beaucoup au fondateur s'il trouve le bon équilibre et s'attacher aux questions critiques qui assaillent une jeune entreprise. Comment persuader et capturer la valeur des clients en cas d'asymétrie de négociation extrême ? Jusqu'à quel point pouvez-vous contraindre votre marché à uniformiser ses pratiques disparates sur votre approche supérieure ? Comment évaluer la valeur de la loyauté et des connaissances d'un membre permanent de l'équipe par rapport à la réussite professionnelle plus élevée d'une embauche externe ? Quand et comment faire passer les activités de vente des fondateurs à une équipe professionnelle de mise en marché ? Comment définissez-vous et jugez-vous les niveaux acceptables de vélocité du produit et de productivité des développeurs ? Quelle quantité d'énergie doit être allouée à un second produit et dans quelle mesure doit-il être isolé des exigences du premier ?

Les réponses à ces questions séparent le succès de l'échec pour une startup - et plus l'environnement de la demande est incertain et plus les sorties probables sont éloignées, plus la marge d'erreur est étroite. Avec les avantages de l'expérience institutionnelle et un champ de vision plus large que celui de l'entrepreneur, l'investisseur engagé peut augmenter matériellement les chances d'obtenir de meilleures réponses. Souvent, la contribution la plus importante consiste à identifier ou à formuler la question critique de manière à ce qu'il soit possible d'y répondre.

Je regarde en arrière avec gratitude envers ceux qui m'ont aidé à prendre ces décisions importantes, notamment Battery, qui a investi dans la série C de ma société avant la dernière récession. Non seulement le fait d'avoir pris ces décisions (la plupart du temps) correctement a permis à mon entreprise de se développer et de devenir leader sur le marché, mais il m'a aussi permis de m'épanouir pendant plus d'une décennie, ce qui n'aurait sûrement pas été le cas autrement. Je ne peux imaginer un plus grand privilège que de participer à la même chose pour une autre génération d'entrepreneurs, ni une meilleure plateforme pour le faire que le remarquable cabinet que j'ai rejoint.