Au début du mois, sur VentureBeat, un investisseur en capital-risque européen a pris à partie certains investisseurs en capital-risque américains pour avoir mis en avant les "plates-formes de soutien au portefeuille" et d'autres services à valeur ajoutée, vraisemblablement à l'exclusion de la création d'entreprise à l'ancienne. Il a tourné en dérision les investisseurs qui proposent un "bouquet de ressources génériques de soutien opérationnel" et a averti les entrepreneurs de se montrer sceptiques face à ces offres - laissant entendre que les jeunes entreprises n'ont pas besoin de tels services pour s'épanouir.

C'est la dernière salve en date dans le débat actuel sur les "services de VC". En témoigne le long profil de Marc Andreessen publié par le New Yorker à l'adresse ce mois-ci, qui mettait en évidence le modèle résolument pro-services de sa société, qui consiste à offrir à ses entreprises un grand nombre d'aides supplémentaires en matière de ressources humaines, de marketing et autres. D'un autre côté, il y a l'examen de la liste Midas de Forbes de cette année de la boutique-y Benchmark Capital. L'entreprise n'emploie aucun spécialiste en biz-dev et n'offre pas un gramme de contenu sur son site web. (La page d'accueil d'Andreessen Horowitz est un blog).

Mais après avoir dirigé pendant près de deux ans le marketing d'une grande société internationale de capital-risque, il est clair pour moi que de nombreuses sociétés de capital-risque, dont la mienne, se situent quelque part au milieu. La plupart des entreprises qui existent depuis un certain temps ne se transforment pas, en fait, en agences d'acquisition de talents ou de clients. Pourtant, nombre d'entre eux constatent qu'une combinaison intelligente et personnalisée de services - fournis de manière réfléchie avec le soutien et l'implication de l'associé du cabinet - peut effectivement aider les entrepreneurs à créer de meilleures entreprises, sans les obliger à externaliser les fonctions commerciales essentielles.

Après avoir rejoint mon cabinet en 2013, nous avons commandé une enquête auprès de nos PDG. (En tant qu'ancien journaliste, je me suis dit que je ferais mieux de faire mon reportage avant de découvrir l'histoire). Notre objectif était d'apprendre ce que notre cadre de Portefeuille pensait de notre entreprise, du point de vue de la marque. Mais nous voulions également savoir quels services spécifiques, le cas échéant, ils pouvaient attendre de nous.

Les réponses à la deuxième question ont été frappantes. Les PDG interrogés ont manifesté une nette préférence pour les services plus . Ceux qui figurent le plus haut sur la liste de souhaits des cadres ? Recrutement et présentation des clients. Des pourcentages significatifs de répondants souhaitaient également davantage d'aide en matière de stratégie d'exécution, de stratégie organisationnelle, de coaching des PDG et de réseautage au sein de notre vaste Portefeuille.

Notre société, comme beaucoup d'entreprises de capital-risque qui existent depuis des décennies, a historiquement laissé beaucoup de ces fonctions à notre équipe Investissements. Mais il est toujours possible de s'améliorer et de répondre aux besoins spécifiques de Portefeuille. Ainsi, mon cabinet a également conservé depuis longtemps un recruteur interne pour nos entreprises de Portefeuille, par exemple. Nous avons également fait appel à d'autres prestataires de services, comme un responsable marketing qui consulte désormais une poignée de nos entreprises. Nous cultivons une petite écurie de "cadres en résidence" chevronnés ayant de l'expérience dans les entreprises de technologie-manufacture et de technologie industrielle, et nous faisons parfois appel à ces EIR pour diriger de nouvelles entreprises dans ces domaines.

Séparément, environ six mois après mon arrivée, nous avons engagé un expert mondial en informatique en nuage de Netflix pour servir de "technology fellow" et de consultant pour nos entreprises qui mettent à l'échelle leur infrastructure informatique. Nous avons fait cette embauche en raison d'une connexion personnelle de l'un des membres de notre équipe et d'un besoin distinct que nous avons constaté dans notre Portefeuille à l'époque.

Ce que je veux dire, c'est que nous offrions déjà, et offrons toujours, des services qui sont pertinents pour notre style particulier de Portefeuille et d'Investissements. Nous n'essayons pas d'être tout pour tout le monde ; nous essayons de doubler les activités qui peuvent apporter une réelle valeur à notre Portefeuille.

Dans cette optique, après avoir mené l'enquête auprès des PDG il y a deux ans, nous ne nous sommes pas précipités pour embaucher 10 nouveaux recruteurs techniques et une armée de spécialistes en développement commercial. Au lieu de cela, nous avons fini par utiliser une grande partie du personnel que nous avions déjà pour lancer un nombre important de nouveaux événements et programmes. Elles comprenaient un sommet de vente de haut niveau, d'une journée, pour nos PDG et vice-présidents des ventes. En avril, notre tout nouveau partenaire général a réuni un panel de scientifiques spécialisés dans les données pour partager leurs idées avec les experts en données de notre propre Portefeuille. Nous avons parrainé un dîner pour les responsables du "succès client" de nos entreprises, et nous avons créé séparément un site de réseautage en ligne pour les PDG de nos entreprises privées.  Et toute l'équipe d'Investissements, avec l'aide d'un nouveau collaborateur marketing, a organisé davantage de réunions et d'événements pour présenter les acheteurs potentiels de DSI, CTO et CMO à nos entreprises de Portefeuille.

Et oui, nous avons également engagé une société de relations publiques et lancé un nouveau blog, bien que la société de relations publiques soit principalement chargée d'aider nos entreprises en phase de démarrage, pas nous.

Le fil conducteur de toutes ces activités est un lien profond avec notre équipe d'investissement de base. Les partenaires généraux assistent à presque tous ces événements, contribuent à les façonner et participent au suivi. Bien que nous fassions plus de services ces jours-ci, nous n'avons pas l'impression de nous éloigner de notre mission principale, comme le font certains critiques de services.

Nous sommes encore en train d'évaluer le retour sur investissement exact de nos efforts, que l'on pourrait regrouper sous le terme de "marketing". Mais les commentaires anecdotiques que nous avons reçus sont gratifiants. Nos PDG semblent véritablement ravis d'avoir accès à un consultant en vente de haut niveau lors d'un événement de groupe que beaucoup d'entre eux ne pourraient pas s'offrir eux-mêmes. D'autres peuvent retracer de nouvelles ventes grâce aux introductions faites lors de nos événements de mise en relation, ou aux conférences des banques d'investissement auxquelles nous les avons aidés à accéder. Parfois, ils aiment simplement dîner avec des collègues qui occupent le même poste dans une autre entreprise. Pour nous, il s'agit simplement de faire notre travail.

Cet article a été initialement publié sur VentureBeat.