Chaque acquisition de capital-investissement dans n'importe quelle industrie est, à un certain niveau, une histoire de transformation. La société de capital-investissement est convaincue qu'elle peut aider une entreprise à augmenter sa croissance organique, à trouver un nouveau marché ou à passer à l'étape suivante - sinon, elle ne prendrait pas en charge les Investissements.

Les acquisitions de capital-investissement les plus réussies commencent par une stratégie claire de développement de l'entreprise - et elles nécessitent toutes un PDG qui possède les compétences spécifiques requises pour exécuter cette stratégie. Si tous les PDG qui réussissent partagent certaines compétences et certains traits de personnalité, les PDG avec un partenaire de capital-investissement doivent pouvoir s'appuyer sur quelques compétences clés qui correspondent à la thèse d'investissement de leur nouvel investisseur et aident à réaliser la vision future commune de l'entreprise.

En tant que vice-président des talents d'une grande société d'investissement axée sur la technologie, je suis aux premières loges pour observer cette dynamique - comme beaucoup de mes collègues de l'industrie, car il y a eu récemment une forte augmentation de l'intérêt du PE pour les entreprises de technologie et de logiciels en particulier. Les sociétés de capital-investissement ont enfin compris la valeur de la croissance rapide et des flux de revenus récurrents de ces entreprises.

Voici six compétences clés que les PDG de sociétés de capital-investissement, dans les secteurs de la haute technologie et autres, doivent généralement posséder :

1. Un grand esprit stratégique avec une forte reconnaissance des modèles. La croissance par l'acquisition est une stratégie courante de Private Equity. Dans ma société Battery Ventures, qui fait du capital-risque traditionnel ainsi que des investissements en capital-investissement, les acquisitions sont un élément clé de la façon dont notre équipe de capital-investissement essaie de créer de la valeur pour presque toutes les entreprises dans lesquelles elle investit. Pour exécuter cette stratégie avec succès, le bon PDG doit être capable de voir quelles acquisitions complémentaires pourraient stimuler la création de valeur et créer un tout plus grand que la somme de ses parties. Cela exige une grande reconnaissance des formes et un "nez" pour trouver et débloquer la valeur dans des produits et des entreprises complémentaires. Il faut également être capable de réfléchir aux chevauchements entre les entreprises et de trouver comment mettre en place l'alignement, l'infrastructure et les processus adéquats pour que les composantes de la nouvelle entreprise fonctionnent ensemble et se développent efficacement.

2. Une expérience de la conduite de la croissance organique d'une entreprise. Une autre raison courante pour laquelle une société de capital-investissement peut s'associer à une entreprise est lorsque la société voit un potentiel de croissance inexploité, qui pourrait être réalisé en mettant en place un moteur de vente entièrement évolutif, en investissant dans le développement de nouveaux produits ou en atteignant un nouveau marché. Un PDG qui exécute cette stratégie avec PE Partner doit avoir de l'expérience dans la conduite d'une croissance rapide, que ce soit en tant que PDG ou en tant que dirigeant ayant développé un nouveau produit ou mis en place une équipe de vente avec succès.

Il y a des années, j'ai travaillé avec un cadre ayant une profonde expérience commerciale dans son premier rôle de PDG. Il a développé une nouvelle stratégie de mise sur le marché, construit une force de vente et apporté de la rigueur aux opérations de vente. Bien qu'il soit nouveau sur le marché final, il a apporté, en tant que PDG, une compréhension profonde des leviers nécessaires pour construire et diriger une grande organisation de vente - et à cet égard, il était parfaitement adapté au rôle.

3. Construire des équipes performantes. Une grande partie du travail d'un PDG d'une entreprise en croissance consiste à recruter, intégrer et retenir les meilleurs talents. Le bon PDG responsabilisera l'équipe, investira dans la croissance et développera et investira dans les talents. Elle agira comme un mentor et un coach solide et fixera des priorités qui seront clairement communiquées et continuellement mesurées. Elle excellera également à aligner l'équipe sur la stratégie/exécution, et s'assurera que tout le monde est sur la même longueur d'onde lorsqu'il s'agit d'atteindre des objectifs clés.

4. Expérience dans la mise en place de systèmes organisationnels. Toute stratégie de PE implique la création d'une entreprise et la recherche de la croissance. L'entreprise est peut-être une petite entreprise familiale ou une organisation amorcée qui a besoin de capacités opérationnelles et d'une infrastructure plus solides pour réussir. Il s'agit peut-être d'une unité détachée d'une plus grande entreprise qui aura besoin de nouvelles équipes d'assistance et de nouveaux processus créés de toutes pièces. Quelle que soit la stratégie, les PDG qui travaillent avec le Private Equity doivent être des "PDG bâtisseurs", capables de voir à quoi ressemble une entreprise entièrement professionnalisée et de mettre en place des équipes plus solides ainsi que des systèmes technologiques, des rapports financiers et d'autres infrastructures.

5. La capacité de briser les silos et de comprendre les nuances culturelles. En partie parce que les stratégies M&A sont si courantes dans le monde du Private Equity, un PDG soutenu par le PE doit avoir une compréhension nuancée des aspects culturels du changement. Si vous fusionnez deux entreprises, vous avez besoin d'un PDG capable de briser les silos entre les entreprises et les départements et de créer une vision commune qui enthousiasme tout le monde.

Même si la stratégie de la société Investissements n'implique pas M&A, il est presque certain qu'elle impliquera des changements majeurs au sein de l'entreprise. Cela nécessite un PDG qui "comprend" la culture et qui peut obtenir l'adhésion interne au changement. Certaines sociétés financées par le capital-investissement sont des entreprises familiales peu habituées aux changements rapides. Les PDG doivent donc prendre les devants et rester à l'affût de cette question.

Il y a quelques années, j'ai travaillé avec un nouveau PDG qui passait d'un poste de direction P&L dans une grande entreprise à une plus petite entreprise dirigée par un fondateur. Bien qu'il ait d'abord été considéré comme un outsider, il a travaillé dur pour comprendre les valeurs de l'entreprise, entretenir les relations et les rapports, communiquer souvent et inspirer une vision collective. Grâce à ces efforts, il a renforcé cette culture de haute performance, et ses collègues ont adopté son expérience et sa perspective externes.

6. Un état d'esprit orienté vers le changement. Quelle que soit la stratégie, les PDG soutenus par le PE ne réussiront que s'ils ont une certaine disposition. Un gardien ne fonctionnera tout simplement pas - les stratégies de capital-investissement sont axées sur le changement. Les PDG de PE doivent embrasser le changement, bien le diriger et le vendre en interne aux autres. Ils doivent être prêts à prendre des décisions rapidement, même avec des informations incomplètes. Ils doivent être guidés par les données et avoir un penchant pour l'action, tout en conservant une forte orientation vers les résultats. Ils doivent également avoir une bonne maîtrise des paramètres d'exploitation, y compris (et surtout) le flux de trésorerie. Un changement rapide aura un impact considérable sur des éléments tels que les flux de trésorerie, et le PDG doit donc gérer ces facteurs avec soin. Peut-être plus important encore, les PDG qui réussissent à conduire le changement ont une mentalité de joueur-entraîneur. Ils retroussent leurs manches et font le travail aussi bien qu'ils le dirigent.

Qu'une société de capital-investissement travaille avec le fondateur ou le PDG existant ou qu'elle fasse appel à un cadre externe pour l'aider à faire évoluer l'entreprise, le PDG à la tête d'une stratégie de capital-investissement doit se concentrer sur la création de changements, la croissance et la préparation de l'organisation à l'évolution.

Cet article a été publié pour la première fois dans Fusions & Acquisitions.