J'ai travaillé avec des centaines de directeurs financiers d'entreprises de logiciels, et presque tous vous diront que la R&D est l'un des postes de dépenses les plus importantsde leur P&L, si ce n'est le plus important. Et pourtant, contrairement aux ventes ou au marketing, la productivité de l'ingénierie n'est souvent pas mesurée - elle est traitée comme une boîte noire plutôt que comme un levier commercial.

C'est une occasion manquée. À l'heure où les directeurs financiers se voient confier des mandats plus larges en matière de données, d'efficacité du capital et de planification à long terme, je pense que la productivité de l'ingénierie fait partie intégrante de leurs attributions. Mais la mesure nécessite un alignement. Pour y parvenir, les directeurs financiers et les directeurs techniques doivent apprendre à parler le même langage et à construire un cadre commun pour suivre ce qui est important.

Voici quatre étapes pour vous aider à démarrer :

1. Commencez par un lexique commun et un engagement partagé
   Il est facile d'analyser la vitesse du pipeline ou le retour sur investissement du CAC. Mais quel est l'équivalent technique de ces mesures ? La réponse varie en fonction de la maturité du produit, du modèle de développement et de la structure de l'équipe de l'entreprise. C'est pourquoi l'objectif n'est pas un tableau de bord universel, mais un cadre évolutif, développé conjointement par les services financiers et techniques et fondé sur le suivi des tendances et l'itération continue. Par exemple, dans une entreprise qui diffuse des versions hebdomadaires, il peut être judicieux de mesurer la fréquence de déploiement et le délai moyen de rétablissement (MTTR). Dans une entreprise qui construit un produit d'infrastructure complexe avec des cycles de développement plus longs, la précision de la planification et la durée du cycle pourraient être des mesures plus pertinentes. Un CFO n'a pas besoin de savoir ce que fait chaque pull request. Mais ils doivent comprendre comment l'ingénierie alloue les ressources, apporte de la valeur et réagit au changement. En outre, les directeurs financiers peuvent structurer la conversation en alignant les mesures sur les thèses des Investissements, les horizons temporels et les résultats commerciaux.
2. Créez un rythme de communication cohérent
   Nous demandons souvent aux directeurs financiers quand ils ont eu leur dernier tête-à-tête avec leur directeur de la technologie. La réponse, le plus souvent, est la suivante : "Cela fait un moment. "Pour les directeurs financiers, comprendre la productivité de l'ingénierie n'est pas une question de microgestion, mais de visibilité. Des points de contact réguliers, mensuels ou même trimestriels, peuvent aider à combler le fossé. Ces conversations ne devraient pas porter uniquement sur les budgets ou les effectifs. Ils doivent inclure des discussions sur les objectifs de développement, les défis et la manière dont les résultats de l'ingénierie sont liés aux priorités stratégiques. Les directeurs financiers peuvent aider à clarifier les compromis que l'entreprise est prête à faire (par exemple, délai de mise sur le marché ou dette technique), tandis que les directeurs techniques peuvent mettre en lumière les domaines dans lesquels des investissements supplémentaires permettraient d'accélérer la vitesse ou d'améliorer la qualité. Lorsque ces conversations sont fondées sur des données, elles passent de l'abstrait à l'action. Bien entendu, les directeurs financiers doivent également réfléchir à la manière dont ils abordent ces conversations. Une erreur fréquente consiste à commencer par un examen du budget ou des demandes de réduction des coûts, ce qui peut mettre les responsables techniques sur la défensive. Au contraire, les directeurs financiers peuvent concevoir leur participation comme une occasion d'accroître l'impact de l'ingénierie, et non de le limiter. Un moyen efficace de gagner la confiance est de demander comment la finance peut aider à éliminer les frictions, en posant des questions telles que "Où perdons-nous notre élan ?". ou "Y a-t-il un domaine dans lequel nous n'investissons pas assez et qui vous ralentit ?". En faisant preuve d'une réelle curiosité et en offrant un levier opérationnel - qu'il s'agisse de meilleures prévisions, d'une allocation de capital plus intelligente ou d'outils permettant de mettre en évidence des goulets d'étranglement cachés - les directeurs financiers peuvent devenir des interlocuteurs précieux Partner, et non des gardiens de l'accès.
3. Choisissez des indicateurs qui évoluent dans le temps
   La productivité de l'ingénierie est multidimensionnelle : Il n'existe pas de mesure unique qui permette de tout appréhender. Au lieu de rechercher les indicateurs clés de performance parfaits, choisissez-en quelques-uns qui vous donneront des indications sur le débit, la vitesse, la qualité et la santé de l'équipe. Commencez par vous poser la question : Qu'essayons-nous d'améliorer ? Alignez ensuite les mesures en conséquence. Il n'est pas nécessaire de tout mesurer en même temps. En fait, les programmes de mesure les plus efficaces commencent à petite échelle, en se concentrant sur quelques points de données qui permettent d'expliquer ce qui fonctionne, ce qui ralentit les choses et ce qui s'améliore au fil du temps. À la fin de cet article, j'ai inclus un exemple de tableau des mesures de productivité de l'ingénierie couramment utilisées, avec des définitions et des points de référence, pour aider à lancer ces conversations.
4. Commencez par une feuille de calcul et développez-la à partir de là.
   Ne sur-ingénieriez pas le processus. Dans les premiers temps de cette nouvelle collaboration, une feuille de calcul partagée ou un tableau de bord léger peuvent grandement contribuer à instaurer la confiance et la visibilité. L'objectif n'est pas de lancer une suite complète de rapports du jour au lendemain. Il s'agit de prendre l'habitude d'examiner et de discuter ensemble des mesures à intervalles réguliers. Au fur et à mesure que les équipes mûrissent et que le besoin d'échelle augmente, des outils spécialisés peuvent améliorer considérablement la fidélité et l'actualité de vos mesures. Par exemple, LinearB*offre une visibilité en temps réel des performances de l'ingénierie avec une configuration minimale. Il s'intègre directement à vos outils de développement existants (par exemple, Git, Jira) et automatise la création de rapports sur des mesures telles que le temps de cycle, la fréquence de déploiement et le changement de code, aidant ainsi les équipes à identifier les inefficacités, à réduire les goulets d'étranglement et à accélérer la livraison. De tels outils permettent de transformer les conversations d'ingénierie d'anecdotiques en analytiques et facilitent le travail des responsables financiers et techniques à partir d'une source de vérité partagée.

Dernières réflexions : S'aligner sur le pourquoi

En fin de compte, l'ingénierie est l'un des centres de coûts les plus importants, les plus complexes et les moins bien compris des entreprises de logiciels modernes. Les directeurs financiers et les directeurs techniques qui s'alignent dès le départ sur les objectifs, le langage et les mesures sont bien mieux placés pour optimiser à la fois les investissements et l'impact.

N'oubliez pas qu'il ne s'agit pas seulement d'améliorer les marges. Il s'agit de rester compétitif, d'apporter plus rapidement de la valeur aux clients et de positionner la R&D comme un avantage stratégique. Lorsque la finance et l'ingénierie collaborent, le résultat n'est pas seulement une meilleure mesure, c'est aussi une meilleure affaire.

Annexe : Paramètres de productivité de l'ingénierie - Définitions & Benchmarks

Les directeurs financiers peuvent utiliser le tableau ci-dessous pour se familiariser avec les mesures d'ingénierie courantes. Il ne s'agit pas d'indicateurs de performance rigides, mais plutôt de repères directionnels qui aideront les directeurs financiers et les directeurs techniques à parler le même langage, à poser de meilleures questions, à repérer des modèles et à faire ensemble des compromis plus judicieux.

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