Il y a eu beaucoup de discussions récemment sur l’impact potentiel de l’IA sur les emplois dans divers secteurs. Quels postes survivront ? Lesquels pourraient être éliminés avec le temps ? Et quels nouveaux types d’experts en IA les entreprises devraient-elles rechercher en cette période de changements radicaux ?

Jusqu’à présent, on a moins discuté de la manière dont les leaders talentueux et de personnes dans les organisations d’aujourd’hui devraient gérer et réfléchir stratégiquement à tout cela au sein de leurs organisations en pleine transformation.

Au cours de deux récents ateliers en présentiel, nous avons réuni des personnes et des leaders talents de tout le Portefeuille Battery et de notre réseau élargi pour échanger leurs notes sur ce sujet et sur la manière de naviguer dans l’ère de l’IA en général. Après nos discussions, nous avons réalisé que c’est vraiment l’un des moments les plus déstabilisants de l’histoire moderne du monde du travail. L’IA change notre façon de penser le recrutement, la rémunération, les parcours professionnels, la gestion de la performance et bien plus encore. Il est également clairement indiqué que les RH ne peuvent plus fonctionner comme une fonction réactive. Les entreprises qui naviguent le mieux à cette époque ne traitent pas leurs responsables de personnel comme des agents d’application des politiques ou des gestionnaires de processus ; Ils les considèrent comme des architectes du fonctionnement de l’entreprise, et les leaders les plus intelligents n’attendent pas d’être invités à ce poste.

Le recrutement est (surprise) devenu plus délibéré et compétitif

Avec de nombreuses entreprises remplaçant des rôles ou des départements entiers par des agents IA intelligents, il n’est pas surprenant que les postes vacants dans les organisations ne soient plus automatiquement pourvus.

Alors que les entreprises évaluent les postes vacants et comment les pourvoir aujourd’hui, de nombreux dirigeants s’engagent dans une cartographie proactive du marché (pensez à la recherche et à la cartographie du paysage des talents externes au sein d’un secteur, d’un ensemble de compétences ou d’une région spécifique) et en mobilisant des responsables internes et des contributeurs individuels pour leur contribution avant de commencer à occuper un poste.

Un concept qui revenait sans cesse dans nos discussions était le « KYC », ou « Connaissez votre candidat ». Alors que la concurrence pour les meilleurs talents en IA s’intensifie, les équipes de recrutement adaptent cette idée du mantra « connaître votre client » dans les services financiers au talent : approfondissez ce qui motive réellement un candidat afin de pouvoir le conclure quand cela compte.

Certaines entreprises, par exemple, atteignent le KYC en posant des questions précises sur la maîtrise de l’IA des candidats, comme : « Quels outils utilisez-vous et comment les utilisez-vous pour accélérer les résultats commerciaux ? » Ils posent également des questions sur l’utilisation de l’IA et examinent les KPI que les candidats mettent en place pour comprendre l’utilisation par leur équipe de tokens/calculs de plus en plus coûteux. Ils pourraient vous demander : « Que pensez-vous de la 'tokenomics' et comment évaluez-vous cela à mesure que votre organisation grandit ? »  Par défaut, tous les candidats doivent être au moins un peu à l’aise en IA.

L’IA modifie également le processus de recrutement lui-même. Les salons de l’emploi virtuels, les événements de recrutement conversationnel et les outils d’appariement de CV basés sur l’IA deviennent des éléments standards du pipeline, non seulement pour gagner du temps, mais aussi pour trouver des candidats qui pourraient convenir. De nombreuses entreprises augmentent également les primes de recommandation pour concurrencer un bassin de candidats à fort impact qui se réduit, allant même jusqu’à payer 70 à 80e percentile des bandes pour les recrutements clés.

Peut-on cultiver sans augmenter le nombre de personnes ?

Ce sujet a suscité le plus de débats. Mais la question en elle-même est un signal crucial : les entreprises qui se demandent « embauchons-nous ou automatisons-nous ? » En tant que choix binaire, ils posent généralement des questions trop tard—après qu’un poste s’est libéré, ou après qu’une équipe soit déjà étirée. Il est préférable d’anticiper cette question en faisant le travail plus difficile de cartographier la façon dont le travail circule dans l’organisation avant de décider quelle ressource doit le faire.

Cela signifie prendre la conception des workflows au sérieux comme un exercice stratégique. Les entreprises qui réussissent cela s’assoient avec des leaders fonctionnels et passent en revue leurs processus principaux de bout en bout. Ils demandent où va vraiment le temps, où les transferts s’effondrent, où les décisions sont prises, par qui, et où vit la productivité.

Le point qui a le plus résonné dans notre discussion : avant d’ouvrir une demande, cartographiez le flux de travail. Comprenez ce que le poste implique réellement au niveau de la tâche, quelles parties de ce travail pourraient être complétées ou automatisées, et pour quoi vous recrutez une fois ces parties supprimées. Cet exercice modifie souvent complètement la description du poste et élimine parfois le besoin d’une embauche, redirigeant le budget vers les outils.

C’est aussi pourquoi les attentes professionnelles évoluent visiblement. On attend de plus en plus des employés qu’ils soient à la fois experts fonctionnels, penseurs systèmes et opérateurs d’IA. Les gens, à tous les niveaux, doivent faire leur travail principal et, en même temps, aider à repenser la façon dont le travail est réalisé avec l’IA. C’est un profil nettement différent de celui pour lequel les entreprises recrutaient il y a quelques années, et c’est pourquoi le langage traditionnel des descriptions de poste semble dépassé. Des rôles comme « responsable de l’habilitation IA » ou « ingénieur GTM » n’existaient pas dans leur forme actuelle il y a quelques années, mais ils sont désormais essentiels dans de nombreuses organisations. Plus largement, les entreprises s’efforcent également de transformer des poches de progrès en IA dans diverses fonctions en stratégies d’IA à l’échelle de l’entreprise.

La rémunération devient de plus en plus ciblée — et les candidats privilégient les « murs d’escalade » plutôt que les échelles

L’approche « beurre de cacahuète » en matière de rémunération — répartir les augmentations équitablement dans l’organisation — perd du terrain, selon les responsables du personnel de notre Portefeuille. Les entreprises concentrent leurs ressources sur les rôles et les personnes qui créent le plus de levier et construisent des structures de rémunération qui en reflètent la rémunération. Le message de la salle était cohérent : récompenser l’impact, pas la titularisation.

La rétention est une histoire plus nuancée. L’argent compte, mais pour un nombre croissant d’employés, il est moins important que l’opportunité. Une excellente métaphore est apparue lors de l’atelier grâce à nos amis de Sequoia: les entreprises qui gagnent la guerre des talents offrent aux employés un mur d’escalade, pas une échelle d’entreprise.

Une échelle d’entreprise vous indique exactement où vous allez et combien de temps il faudra pour y arriver. Le progrès est linéaire, prévisible et lent. Un mur d’escalade est différent : il y a des dizaines de voies vers le sommet, certaines inattendues, et les grimpeurs les plus intéressants sont ceux qui trouvent un chemin que personne n’a jamais tracé. Le mur récompense les personnes curieuses et adaptables, pas seulement patientes.

Une nouvelle génération d’employés s’intéresse moins à une trajectoire garantie et davantage à construire un portefeuille d’expériences qui s’accumulent au fil du temps. Les startups ont toujours fonctionné ainsi. La nouveauté, c’est qu’ils présentent explicitement l’étendue et la rapidité de l’expérience comme une fonctionnalité, et non comme un prix de consolation pour un salaire plus bas. Pour les entreprises qui ne peuvent pas rivaliser uniquement sur le salaire, ce cadre est de plus en plus un avantage légitime.

Les structures d’actions évoluent également. À mesure que de plus en plus d’entreprises en phase avancée restent privées plus longtemps, le modèle traditionnel des stock-options paraît plus dépassé. Les unités d’actions restreintes (RSU) gagnent en popularité comme alternative, notamment dans les entreprises où la hausse des prix d’exercice rend les options moins significatives pour les nouvelles recrues. Contrairement aux options, les RSU n’exigent pas que les employés paient quoi que ce soit pour les recevoir ; une fois acquis, elles sont simplement accordées sous forme d’actions. Cette prévisibilité attire de plus en plus les employés qui veulent savoir ce qu’ils obtient, et les entreprises recherchant des outils de rétention plus propres qui ne dépendent pas d’un résultat de liquidité spécifique. Notre analyse approfondie des RSU est une introduction utile sur le moment et les raisons pour lesquelles ce changement est pertinent — y compris les véritables compromis que les dirigeants doivent prendre en compte avant de le faire.

L’équité de renouvellement devient plus sélective dans ce contexte, à une exception notable : les entreprises d’IA continuent d’accorder largement des subventions de renouvellement, car la concurrence pour ces talents ne s’est pas calmée. Pour tout le monde, le manuel de la rétention repose davantage sur ce que l’argent ne peut pas facilement reproduire — le sentiment que vous progressez, que votre travail est visible, et que les deux prochaines années vous apprendront quelque chose que la prochaine entreprise ne pourrait pas.

Le mandat du leader populaire change — et la fenêtre pour agir est maintenant

Les décisions prises actuellement concernant l’IA, les effectifs, la conception organisationnelle et la rémunération ne sont pas seulement des décisions opérationnelles mais stratégiques — et elles vont façonner la manière dont les entreprises vont rivaliser pour la prochaine décennie. L’expérience des responsables humains dans des domaines tels que la conformité, la gestion des processus et des risques est plus importante que jamais dans le monde de l’IA d’aujourd’hui, et ces compétences permettent aux leaders avancés et talentueux de jouer des rôles plus larges et stratégiques au sein de leurs organisations. C’est là qu’ils auront le plus d’impact stratégique et feront avancer leurs entreprises à l’ère de l’IA. Ce qui était autrefois une place à la table devient une main sur le volant.