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Ventes et marketing
Scott Goering | 26 février 2018
Comment votre startup axée sur les affaires peut attirer un " gros poisson " - sans manquer les autres poissons de la mer.

L'histoire des jeunes entreprises qui se vendent à des titans mondiaux peut parfois se lire comme le Vieil homme et la mer d'Hemingway : Le malchanceux pêcheur Santiago rentre au port épuisé après avoir combattu un énorme marlin, avec presque rien à montrer pour ses efforts.

Si vous êtes une jeune entreprise de logiciels destinée aux entreprises, trouver un client "gros poisson" peut être tout aussi frustrant. Attirer ce client n'est pas seulement un exploit pour votre entreprise - dans les premiers jours, cela peut être tout. Ce premier gros client apporte à votre startup la crédibilité dont elle a besoin pour attirer de futurs clients et de nouveaux investisseurs. Peut-être encore plus important, l'accord avec le gros poisson fournit probablement des revenus et des flux de trésorerie cruciaux dont votre jeune entreprise a désespérément besoin. Étant donné l'importance de ces partenariats, il est tentant - et souvent attendu - que les startups en phase de démarrage se concentrent sur quelques clients critiques, du moins dans les premiers jours, et personnalisent leurs produits pour eux.

Mais est-ce toujours une bonne chose ? Comment, exactement, éviter de créer un produit sur mesure qui attire ce gros client critique, mais qui pourrait limiter son attrait plus large ? Aujourd'hui, je partage trois questions que, selon moi, chaque dirigeant de start-up de logiciels d'entreprise devrait se poser avant de s'engager dans une feuille de route de produits axée sur un seul gros poisson client, au lieu d'un bassin plus large.

 

#1 : Comment trouver un équilibre entre attraper des baleines et des vairons ?

Tout d'abord, vous devez vous rappeler que la baleine d'une entreprise peut être le vairon d'une autre entreprise. En d'autres termes, il est important de réfléchir au degré d'influence de votre produit sur l'activité principale d'un client ciblé pour évaluer la manière d'aborder l'opportunité de vente.

Si vous vendez la prochaine grande pièce d'équipement de réseau, par exemple, une entreprise comme Comcast - qui gère des réseaux géants de télévision par câble, de téléphone et d'Internet - est l'une des plus grandes baleines pour vous. Les cycles de vente seront longs, les intégrations complexes et coûteuses, et le support après-vente élevé lorsqu'il s'agira de traiter avec ce client clé. D'autre part, si vous essayez de vendre à Comcast un outil d'automatisation du marketing, ce client pourrait ressembler à n'importe quelle entreprise qui vend aux consommateurs.

L'une des mesures clés à prendre en compte lors du ciblage des clients, et de l'équilibrage de vos efforts visant les gros et les petits acheteurs, est de créer un pipeline de ventes de contrats d'entreprise facilement reproductibles. Une entreprise technologique en phase de démarrage avec laquelle j'ai travaillé récemment illustre bien ce phénomène. L'entreprise a suscité un intérêt considérable après avoir utilisé le même argumentaire auprès d'une institution financière internationale et d'une entreprise de produits de consommation de taille moyenne. L'entreprise de produits de consommation pourrait formuler un énoncé de problème unique "simple" et prendre une décision avec les personnes présentes dans la pièce. La méga-banque, cependant, avait des inquiétudes quant au support, des dizaines de cas d'utilisation potentiels (et ambigus) et aucun décideur unique.  Compte tenu du nombre d'obstacles qui pouvaient bloquer une vente à la banque, la société de Portefeuille a eu la sagesse de mettre au point un processus de vente facilement reproductible et de limiter le nombre de baleines dans son pipeline de vente ; elle pourrait poursuivre, probablement avec succès, beaucoup plus d'affaires sur le marché intermédiaire avec le même temps et les mêmes ressources qui auraient été consacrés à la conclusion d'une affaire à la banque.

Pour la plupart des domaines de la technologie émergente, il existe un petit ensemble de baleines qui fonctionnent bien avec les start-ups. Si la plupart de vos ventes proviennent de ces grands comptes, cela peut être un signe d'alerte que votre produit n'est pas accessible à l'entreprise moyenne. Mon conseil est de consacrer un temps mesuré à ces entreprises. Guidez votre équipe de vente vers des opportunités de vente répétables à l'aide de mesures et de compensations pour remplir l'entonnoir de vente avec des comptes du marché intermédiaire.

 

#2 : Votre stratégie produit ouvre-t-elle de nouvelles eaux dans lesquelles pêcher ?

Pour les responsables de produits, les conversations avec (et les fonctionnalités ultérieures mises en œuvre pour) un petit ensemble ciblé de comptes stratégiques peuvent conduire à davantage d'opportunités de vente par la suite. Ainsi, l'établissement de relations avec ces acheteurs potentiels peut être tout aussi utile pour recueillir des renseignements sur les produits et le marché que pour obtenir des revenus à court terme.

Prenons l'exemple d'une entreprise comme le géant du partage de fichiers Box, qui a découvert que les grandes entreprises accordaient de l'importance à des caractéristiques de produit spécifiques que les consommateurs peu ou pas payants n'appréciaient pas. En fin de compte, Box a réussi à construire un ensemble produit-fonctionnalités plus riche que les DSI des grandes entreprises pourraient approuver pour l'adoption par les entreprises. Box est devenue une technologie habilitante pour laquelle une entreprise paierait, plutôt qu'un problème informatique "fantôme" à résoudre.

À l'inverse, les équipes de développement des startups prennent souvent des décisions cruciales et précoces en matière de conception en se basant sur leurs propres expériences, mais elles ne sont pas toujours conscientes de l'impact de ces décisions sur l'adoption (ou non) du produit par les comptes stratégiques. Considérez certains commentaires que j'ai récemment entendus de la part d'un directeur technique de groupe d'une grande banque, qui s'exprimait lors d'une réunion privée à laquelle j'ai assisté. On lui a demandé de donner son avis sur une décision commune et critique à laquelle de nombreuses startups sont confrontées au début de leur existence : le choix d'un fournisseur d'informatique en nuage. Il a noté que si l'objectif d'une entreprise est de se développer aux États-Unis et d'être acquise, il peut être judicieux de se concentrer sur l'utilisation d'un seul fournisseur de cloud externalisé comme Amazon Web Services. Ce choix peut aider une entreprise à commercialiser son produit plus rapidement dans la région géographique de son choix.

Il est toutefois essentiel de tenir compte de la manière dont ces décisions précoces pourraient avoir un impact sur la première grande entreprise, la "baleine" cliente d'une startup, ainsi que sur la centaine d'entreprises clientes. Dans l'exemple de l'informatique en nuage ci-dessus, si l'objectif de l'entreprise est de se développer dans des pays autres que les États-Unis ou dans des secteurs autres que le marché principal initial, la création d'un produit rigide et étroit uniquement avec un seul fournisseur de nuage pourrait vous disqualifier d'une opportunité.

 

#N°3 : Le bateau que vous construisez vous permet-il de pêcher dans la cour des grands ?

En tant que start-up, votre produit existe au sein d'un plus grand écosystème d'entreprises et de technologies. La personnalisation pour un grand client, jusqu'à un certain point, peut en fait connecter votre entreprise à des canaux de vente plus larges au sein de cet écosystème au fil du temps, et contribuer à augmenter les revenus.

Lorsque vous essayez d'attraper vos premiers clients baleines, utilisez les premiers engagements avec les grandes entreprises pour comprendre vos angles morts - à la fois dans le modèle commercial et la technologie. Même si l'accord tombe à l'eau, votre feuille de route de produits devrait être nettement plus solide.

Imaginez qu'un gros client vous demande d'intégrer une plateforme telle que Salesforce. D'une part, l'intégration pourrait éroder la valeur perçue de votre entreprise puisque les clients cessent d'accéder à votre produit via votre site Web et passent plutôt par un tiers. D'un autre côté, cette intégration peut ouvrir les portes à davantage de clients en exploitant le moteur de vente et de marketing de l'entreprise partenaire et éliminer une objection de vente potentielle de certains clients (par exemple, vous semblez être cautionné, d'une certaine manière, par une grande entreprise établie comme Salesforce). Les gros poissons peuvent aider à créer une dynamique en exigeant des intégrations avec les grandes entreprises de l'écosystème et permettre un pivot dans la stratégie du produit.

En tant que dirigeant de votre startup, c'est à vous de décider de l'ampleur de votre filet de vente et de votre objectif de prise du jour. Il n'y a rien de mal à s'attaquer à un ou deux gros poissons - et c'est généralement conseillé - tant que les ventes qui en résultent correspondent à la vision du produit de votre entreprise, ouvrent de nouveaux marchés, élargissent votre base de clients ou vous présentent un nouveau canal de vente. Et n'oubliez pas : La mer est remplie de nombreux poissons de taille moyenne, qui peuvent être faciles à attraper - et tout aussi satisfaisants à piéger.

Les informations contenues dans ce document sont basées uniquement sur les opinions de Scott Goering et rien ne doit être interprété comme un conseil en investissement. Ce matériel est fourni à des fins d'information, et il ne constitue pas, et ne peut en aucun cas être considéré comme un conseil juridique, fiscal ou d'investissement, ni comme une offre de vente ou une sollicitation d'une offre d'achat d'un intérêt dans un fonds ou un véhicule d'investissement géré par Battery Ventures ou toute autre entité de Battery.

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