Le mouvement soudain du marché dans le sillage de COVID-19 a été surprenant pour de nombreuses entreprises, et nous souhaitons le meilleur aux entreprises qui naviguent en ces temps incertains.

Le choc, cependant, pourrait bien accélérer le mouvement vers des modèles d'exploitation plus efficaces et natifs du nuage pour les entreprises et les sociétés technologiques. À court terme, les interdictions de voyager et l'impossibilité pour les décideurs de se rencontrer en personne pour conclure des affaires signifient que les responsables des ventes devront peut-être sortir des sentiers battus. Au lieu de cela, les produits bien conçus peuvent attirer les clients par eux-mêmes, et les preuves de concept et les essais se déplaceront vers de nouvelles places de marché en nuage.

À moyen et long terme, les entreprises de tous les secteurs d'activité qui doivent réduire leurs coûts et leurs dépenses d'investissement accéléreront probablement leur passage à des produits et services technologiques natifs du nuage et déploieront rapidement des microservices dans des configurations de nuages publics et hybrides de plus en plus populaires, entre autres stratégies. Cela leur permettra d'innover plus rapidement pour remettre les entreprises sur les rails. La nécessité est la mère de l'invention, comme on dit. Alors, si vous êtes le fondateur ou le PDG d'une start-up qui vend à des entreprises qui naviguent dans cette "nouvelle normalité", comment structurer votre stratégie de produit et votre approche du marché pour vous aligner sur ces changements du marché et naviguer dans l'incertitude qui vous attend ?

Ces derniers temps, nous avons travaillé avec plusieurs entreprises de premier plan spécialisées dans l'informatique dématérialisée, en adoptant une démarche commerciale ascendante plutôt que descendante. Pour les non-initiés, cela signifie qu'il faut d'abord vendre son produit aux niveaux inférieurs de l'organisation, généralement directement aux développeurs de logiciels, aux chefs de produit, aux scientifiques des données et aux analystes commerciaux, au lieu de se concentrer initialement sur l'obtention de gros contrats d'entreprise avec un DSI ou un CISO (responsable de la sécurité des informations). Nous avons beaucoup écrit sur ce sujet, notamment dans notre rapport de novembre State of the OpenCloud 2019 Report.

Ces entreprises et d'autres leaders de l'informatique dématérialisée ont élaboré les meilleures pratiques dans cet espace émergent, et ces leçons sont d'autant plus importantes dans cet environnement de marché volatile. Les apprentissages portent sur la meilleure façon de mettre en place des opérations de vente, de marketing et de satisfaction de la clientèle, de fixer le prix des produits, de rémunérer les cadres clés, de travailler avec des canaux de distribution spécifiques et de se développer à l'échelle internationale. C'est pourquoi nous rassemblons ces enseignements dans un "Guide de l'entrepreneur natif du cloud" en cinq parties que nous publierons ici au cours des prochains mois.

En effet, de nombreux leaders expérimentés en matière de go-to-market (GTM), qui ont construit certaines des entreprises technologiques les plus prospères du monde de manière descendante, sont encore au début de cette transition et apprennent rapidement que les méthodes traditionnelles de structuration d'une organisation de vente ne sont souvent pas adaptées à ce nouveau monde "cloud-native". Alors, quelles sont les meilleures pratiques pour construire une machine de vente ascendante à haute vitesse dans un environnement de type "cloud" ? Voici cinq idées :

1. Construisez votre produit pour ravir les utilisateurs cibles et fournir un "time to value" immédiat.

Avant même de penser à structurer votre machine GTM, le meilleur outil de vente dont vous disposez est votre produit lui-même. Avec les offres ascendantes, il est essentiel que vos utilisateurs finaux puissent créer une valeur immédiate avec votre (excellent) produit sans avoir besoin de parler avec un vendeur ou un ingénieur avant-vente. Que le premier essai d'un produit se fasse par le biais d'un essai freemium sur les places de marché en nuage ou d'un téléchargement en tant que produit gratuit à code source ouvert, la valeur de votre produit doit être immédiate et évidente.

Les produits délicieux qui offrent une gratification instantanée créeront naturellement une communauté virale d'utilisateurs engagés. De même, si vous avez le choix, vous préférez engager vos utilisateurs sur une place de marché en nuage ou dans un essai SaaS dans lequel vous pouvez suivre leurs interactions avec votre produit, plutôt que de les engager par le biais d'un téléchargement open-source sans télémétrie. Rappelez-vous, les sociétés de logiciels libres de premier plan Elastic et Docker comptent respectivement plus de 350 millions (par Elastic S-1) et un milliard de téléchargements de leurs produits à ce jour, mais ces chiffres ne reflètent pas vraiment le nombre réel d'utilisateurs qui s'engagent activement avec ces produits. Plusieurs d'entre eux peuvent être des pulls GitHub sans correspondre à un utilisateur réel. Même lorsque les utilisateurs cessent de s'engager avec votre produit, vous ne savez pas quand et pourquoi ! Nous encourageons nos entreprises à considérer les dépenses liées aux essais en nuage comme un substitut au marketing de la marque ou des moteurs de recherche. Savoir que les utilisateurs des entreprises du Fortune 500 s'engagent activement avec votre solution peut vous aider à créer une piste plus ciblée et qualifiée pour le produit, plutôt que de pulvériser et de prier les dollars de marketing de la marque sur un large public peu enthousiaste.

Maintenant que votre base d'utilisateurs commence (avec un peu de chance) à se développer, votre prochaine étape consiste à exploiter la communauté au sens large pour promouvoir une collaboration active autour de l'utilisation de votre produit. Plutôt que de demander aux utilisateurs de venir vous voir avec des questions et des problèmes, créez des canaux Slack ou des points de vente Stack Overflow pour qu'ils puissent discuter entre eux, comme des réunions et des forums en direct ou en ligne. Plus vos utilisateurs se plaignent (et se proposent souvent des solutions), plus ils se soucient de vous !

2. Structurer les playbooks de vente en libre-service ou en entreprise

Lors de l'exécution d'un playbook de vente ascendant, il est important de se rappeler que L'atout le plus important dont vous disposez est votre communauté, comme nous l'avons vu plus haut. Cela dit, lorsque votre communauté atteint des milliers, voire des millions d'utilisateurs, il serait impossible - et fortement déconseillé - d'utiliser d'importantes ressources commerciales internes pour continuer à les servir tous.

D'après notre expérience, même dans les entreprises relativement grandes, il est toujours judicieux que de nombreuses ventes - et ventes incitatives - continuent de se faire par le biais d'une motion libre-service sur le site Web de l'entreprise. Cela signifie que les utilisateurs individuels et/ou les équipes de moins de dix personnes peuvent s'inscrire à des produits freemium, en payant généralement par carte de crédit, et accroître organiquement leur propre utilisation sans avoir à toucher aux ventes. Au sein de ces niveaux d'utilisateurs, nous conseillons d'ajouter des limites de capacité pertinentes par le biais de leviers tels que le nombre d'utilisateurs, la capacité de volume, les appels API ou d'autres éléments pertinents pour votre entreprise. Cela vous permettra de maximiser la valeur de votre offre freemium/self-serve. Par exemple, un outil orienté vers la collaboration tel que Slack fournit une capacité basée sur le nombre d'utilisateurs et limite le nombre de messages historiques que les utilisateurs peuvent voir ; alternativement, les outils d'analyse de données tels que ceux de Sumo Logic* fixent des limites basées sur le volume de données traitées.

Une fois que les utilisateurs ou les équipes ont pris conscience de la valeur de votre produit par eux-mêmes et sont prêts à étendre leur utilisation, disposez d'une équipe de représentants de ventes internes (RVI) prêts à gérer ces pistes. Plutôt que de se concentrer sur chaque compte qui touche votre plateforme, cette équipe de DSI peut se concentrer sur les comptes qui ont montré une nette propension à la croissance. Avec cette approche, vos ressources ne sont exploitées que plus tard dans le cycle de vente sur des comptes ciblés qui peuvent donner de l'ampleur à votre entreprise.

C'est le début du mouvement "land-and-expand" que vous espériez et attendiez !

3. Engager des représentants de comptes stratégiques pour étendre les logos d'entreprise et vendre de la manière dont les clients veulent acheter

À un moment donné dans le parcours de chaque entreprise "cloud-native" et "bottoms-up", les nouveaux et anciens chemins de vente convergent, et il devient temps de vendre également de manière "top-down".

Mais plutôt que de forcer votre communauté d'utilisateurs - qui a déjà montré sa volonté de payer pour votre produit et d'en étendre l'utilisation - à s'engager de manière anormale dans de grands contrats d'entreprise avant qu'ils ne soient prêts, permettez-leur d'étendre organiquement leur utilisation jusqu'à ce que leurs propres processus d'approvisionnement internes exigent un contrat de licence plus important. De cette façon, la "traction" pour plus de ventes vient du client et de son équipe d'approvisionnement, et non de votre équipe de vente. En outre, il arrive souvent que même les grandes entreprises préfèrent s'engager dans un mode de paiement à l'usage plutôt que de s'engager d'emblée dans un contrat annuel. Bien que cela ne vous permette pas d'encaisser des fonds dès le départ, nous constatons que les entreprises clientes peuvent se mettre en route beaucoup plus rapidement avec un contrat plus petit, basé sur l'utilisation, et s'engager naturellement dans des contrats annuels plus importants.

Afin de vous préparer à ces contrats plus importants, il est primordial que vous embauchiez une équipe de responsables de compte d'entreprise (AE) pour identifier les bons clients et les engager au point de leur parcours où ils sont prêts à signer un accord plus important. Pour y parvenir de manière plus transparente, il est utile de proposer des fonctionnalités d'entreprise superposées, qui peuvent se présenter sous différentes formes et permettent aux clients de continuer à gagner en valeur du produit à mesure qu'ils montent dans les échelons de prix. Ces caractéristiques peuvent inclure une assistance client, un tableau de bord, des analyses, une capacité de volume considérablement accrue et d'autres avantages dont un client ne bénéficierait pas dans le cadre d'autres plans d'utilisation. Par exemple, Postman revendique 10 millions de développeurs sur sa plateforme grâce à sa puissante offre freemium ; toutefois, les utilisateurs passent à des niveaux de prix supérieurs pour obtenir des fonctions de collaboration, de sécurité, de surveillance et d'autres fonctions essentielles.

Dans un prochain billet de blog du playbook, nous prévoyons de discuter en détail de la tarification et des quotas de vente spécifiques. Mais nous voyons généralement des AE d'entreprise supporter des quotas à partir de 1 à 1,2 million de dollars en RAR, avec des temps de montée en puissance de peut-être six à neuf mois, et la flexibilité de retirer partiellement le quota avec des accords de paiement au fur et à mesure également pour réduire la friction dans le processus d'achat.

Dans le cadre de votre planification annuelle et de vos objectifs en matière de RAR/revenus, veillez à évaluer si vos objectifs en matière de RAR correspondent à votre capacité de vente en phase de démarrage et à fournir des pistes ciblées pour réduire le temps de démarrage de l'EA de neuf mois à quatre ou six mois.

4. Alignez vos équipes de vente étendues sur le parcours du client de l'entreprise

Mais n'oubliez pas que les PE ne font pas toute votre vente à eux seuls. Les représentants des clients de Gestion de commercialisation et de développement (BDR), les ingénieurs de vente (SE) et les responsables du succès des clients (CSM) travaillent en étroite collaboration avec les AE pour conclure des affaires et fidéliser les clients, et ils constituent une partie essentielle et complémentaire de votre livre de jeu des ventes. Beaucoup d'entreprises mettent en place une équipe interfonctionnelle qui coordonne les points de contact tout au long du parcours du client.

Le voyage commence généralement par des utilisateurs engagés qui 1) s'éteignent et se désengagent, ce qui signifie que l'équipe marketing doit fournir des ressources dans le produit pour les réengager, ou 2) se heurtent au mur payant de l'essai gratuit. Dans ce cas, les BDR doivent s'engager avec eux pour qualifier l'intention d'achat. Ces pistes qualifiées pour le produit (PQL) peuvent être combinées avec des pistes qualifiées pour le marketing (MQL) glanées lors d'événements, de rencontres de développeurs ou de recherches, afin de générer un pipeline combiné pour les représentants axés sur l'entreprise. Ensuite, les représentants des entreprises peuvent soit signer un compte PAYG, grâce auquel les responsables de la réussite client peuvent guider le client vers un éventuel contrat annuel ou pluriannuel.

Par ailleurs, certains clients peuvent avoir suffisamment de validation et/ou de budget pour engager l'AE dans un accord annuel dès le départ. Dans ces cas, les SE peuvent être très précieux pour les clients qui ont besoin d'aborder des questions techniques spécifiques avant de signer un contrat. Lorsque vous définissez la structure de votre organisation commerciale, envisagez un rapport de 2 à 1 entre les SE et les AE, et de 1,5 à 1 ou 1 à 1 entre les BDR et les AE, en fonction du volume d'utilisateurs qualifiés.

Les CSM, en revanche, peuvent être affectés à un compte sur 50 à 100, et il est important d'inciter les CSM à travailler avec vos clients professionnels dès le jour de la clôture d'une transaction pour stimuler l'utilisation, plutôt que de s'engager uniquement lorsque le contrat arrive à échéance.

À ce stade, votre organisation mature et prête pour l'entreprise dispose d'une équipe de vente complète composée d'AE, de SE et de CSM, et vous êtes bien préparé à exécuter un mouvement de bout en bout, de bas en haut et de haut en bas. Alors, quelle est la suite ?

5. Suivez le succès de près !

Vous avez fait tout ce qu'il fallait. Vous avez créé un produit "collant" que votre communauté adore ; vous avez permis aux utilisateurs de communiquer entre eux ; et, enfin, vous vous êtes inséré dans le processus d'approvisionnement de l'entreprise au moment idéal, juste quand votre client était prêt à conclure un gros contrat. La prochaine tâche essentielle consiste à surveiller le succès continu de vos clients. Cela signifie, tout d'abord, que vous devez mesurer de près vos AE par rapport aux quotas qui leur sont attribués pour vous assurer qu'ils vendent comme prévu. C'est essentiel si vous voulez atteindre les objectifs financiers globaux de votre entreprise.

Au moment du renouvellement, le suivi du succès de vos clients devient l'un des paramètres les plus importants que les investisseurs de votre entreprise évalueront. La façon la plus courante d'effectuer ce suivi est d'examiner l'ARR brut et net et la rétention du logo client. Il est non seulement essentiel de vous assurer que vous conservez vos clients existants (rétention brute), mais vous voulez également vous assurer qu'ils élargissent leur utilisation de votre produit (rétention nette). Essayez de maintenir le taux de rétention brut aussi proche de 100 % que possible ; le meilleur taux de rétention net de sa catégorie tourne généralement autour de 140 %. Des entreprises réputées, natives du cloud Datadog* et Zoom avaient respectivement 146 % et 140 % de rétention nette en dollars, lorsque chaque entreprise a déposé son S-1.

C'est un voyage long mais gratifiant pour devenir une machine GTM ascendante réussie dans le monde cloud-native d'aujourd'hui, et la nécessité d'aller dans cette direction est encore exacerbée par l'environnement macro. Mais en suivant certaines tactiques éprouvées pour réduire vos coûts d'acquisition de clients et améliorer la valeur à vie de vos clients, vous pouvez être sur la bonne voie pour construire un logiciel durable et puissant avec des produits que les clients aiment utiliser.

Prochainement dans notre Playbook de l'entrepreneur Cloud-Native : Comment calculer et mettre en œuvre les meilleurs modèles de rémunération pour les employés clés de votre entreprise.

Cet article a été initialement publié sur Forbes.