COVID-19 a bouleversé notre monde. Dans le cadre de nos conversations permanentes avec des cadres supérieurs de notre réseau, nous avons appris récemment comment la crise a un impact sur les priorités de dépenses informatiques des entreprises. Il est intéressant de noter que nous avons remarqué un thème plus large, celui du risque d'entreprise - et de la manière de le gérer - dans ces conversations, et nous avons donc décidé de l'explorer davantage.

En période de prospérité, l'évaluation du risque pour les entreprises est floue. Aujourd'hui, le risque est devenu plus évident - mais différents secteurs de l'économie définissent le risque de manière très différente, avec des implications différentes. Certaines entreprises réagissent à la situation économique actuelle en mettant en œuvre des solutions technologiques d'une manière qui leur semble évidente et urgente, mais qui paraîtrait insensée à leurs homologues d'autres secteurs.

En discutant avec notre réseau de cadres, nous avons découvert que la perception du risque par une entreprise semble dépendre de la position de son secteur sur la courbe en S de l'innovation. Chaque industrie passe par des vagues d'innovation, de l'adoption précoce au décollage, puis à la maturité. Lorsqu'une courbe en S se termine, une autre commence, car de nouveaux concurrents entrent sur le marché, perturbent les anciennes façons de faire et obligent les entreprises traditionnelles à adopter davantage de nouvelles technologies.

Paradoxalement, les périodes de changement soudain peuvent appeler à la fois la réduction des risques et l'innovation . Les entreprises doivent répondre aux nouveaux besoins urgents tout en maintenant la stabilité dans un climat incertain. Voici à quoi ressemble le risque aujourd'hui pour trois secteurs d'activité à différents points de la courbe en S, et comment cette définition du risque informe les entreprises sur leurs plans d'action à court et à long terme.

Stade de maturité : Services financiers

Comment les dirigeants voient le risque :

Le secteur des services financiers a commencé sa transformation numérique dans les années 1980. Le simple fait de traiter des millions de chèques chaque jour a poussé les entreprises à se transformer. Les entreprises de cet espace se disputent désormais les clients avec des applications et des piles technologiques de pointe.

Livre de jeu à court terme :

À l'heure actuelle, les entreprises qui se trouvent à ce point de la courbe en S cherchent à éliminer les risques en se concentrant sur l'optimisation autour des solutions technologiques qui ont déjà une certaine influence. La stabilité est essentielle pendant une crise, et les consommateurs et les régulateurs récompenseront les entreprises qui tiennent le cap.

Recommandations à plus long terme :

À plus long terme, le grand risque pour les entreprises d'un secteur mature comme celui-ci est qu'un nouveau concurrent entre sur le marché avec une nouvelle technologie, mais sans les mêmes coûts d'héritage. Les exemples abondent : Les robots-conseillers comme Betterment ont construit une nouvelle pile technologique qui leur permet d'offrir des conseils personnalisés en matière d'investissements à un marché mal desservi, celui des grandes fortunes. De même, Affirm* ouvre un marché plus large pour les prêts à la consommation, tandis que Venmo a révolutionné les paiements mobiles. Notre société Portefeuille N26* permet aux consommateurs d'ouvrir un compte chèque avec leur smartphone en seulement huit minutes. Même en temps de crise, les entreprises des secteurs matures doivent réfléchir à la façon de sauter vers leur prochaine courbe en S.

Les entreprises établies devraient essayer de moderniser leurs piles technologiques afin de conserver leur capacité à réagir avec agilité au marché. Envisagez d'acquérir des talents auprès d'entreprises natives du numérique ou recherchez des partenariats uniques qui offrent une valeur surprenante en dehors de votre écosystème traditionnel.

Phase de décollage : Assurance et soins de santé

Comment les dirigeants voient le risque :

Les secteurs de l'assurance et des soins de santé se numérisent par à-coups depuis un certain temps déjà, mais leur ADN est marqué par une aversion au risque, de sorte que la plupart des entreprises se contentent de bricoler. Une grande partie de la transformation de l'industrie a consisté à numériser les processus existants plutôt que de transformer réellement les entreprises. Cette crise est l'occasion de pousser plus loin les technologies comme le partage de l'information et l'avancement des capacités numériques au cœur de ces entreprises.

Livre de jeu à court terme :

Par exemple, les compagnies d'assurance avec lesquelles nous avons récemment discuté voyaient déjà 80 % des demandes de renseignements des clients arriver par les canaux numériques et 20 % par les appels vocaux. Bon nombre des interactions numériques sont des tâches courantes que tous les propriétaires de police effectuent. Effectuer des paiements est un exemple. Mais à l'heure actuelle, les propriétaires de police posent des questions et effectuent des tâches qui ne sont pas de routine. Par conséquent, les compagnies d'assurance s'attendent à un afflux d'appels alors que leurs clients font face aux impacts personnels et financiers du coronavirus. Et ils cherchent des moyens de pousser encore plus de clients vers ce canal numérique.

Recommandations à plus long terme :

À plus long terme, cette crise souligne la nécessité pour les entreprises de réfléchir stratégiquement aux raisons pour lesquelles la transformation numérique ne s'arrête pas à la numérisation des dossiers et à la tenue d'un site Web. Dans la prochaine vague d'innovation, les partenariats créatifs permettront aux entreprises héritées d'évoluer plus rapidement.

Les entreprises qui pensent à long terme devraient chercher des moyens non seulement d'optimiser leurs propres données dans l'intérêt de la convivialité, mais aussi de permettre la portabilité des données pour les consommateurs et de permettre à des entreprises tierces de contribuer à la résolution de grands problèmes. L'adoption des dossiers médicaux électroniques ("DME"), par exemple, a été largement adoptée par l'industrie. Cependant, les données de ces dossiers restent généralement verrouillées dans des formats hautement personnalisables et fragmentés - même au sein d'un même fournisseur. Une personne peut littéralement déménager de la Californie du Nord à la Californie du Sud au sein d'un même grand réseau de fournisseurs et ne pas être en mesure d'emmener son DSE avec elle, puisque les différents systèmes ne peuvent pas "parler" entre eux. Pour le prestataire de soins de santé, il y aurait de nombreux avantages, par exemple, à ne pas se contenter de proposer aux clients une liste de prestataires participants, mais aussi à générer des recommandations basées sur des données telles que les taux de réadmission à l'hôpital et d'autres mesures qui peuvent faire d'énormes différences dans les résultats - et les coûts - des patients. Enfin, le problème de l'accès est plus aigu pour les entreprises pharmaceutiques et technologiques innovantes qui pourraient exploiter ces données pour créer de nouveaux produits et services.

Stade d'adoption précoce : Pétrole et gaz

Comment les dirigeants voient le risque :

Le secteur pétrolier et gazier et d'autres entreprises de l'ancienne économie en sont encore aux premiers jours de l'adoption des technologies. Ici, la crise actuelle rend toute utilisation inefficace du capital intrinsèquement risquée. Pour le secteur du pétrole et du gaz en particulier, le prix du pétrole ayant fortement chuté, des projets qui étaient rentables avant la crise peuvent être déficitaires aujourd'hui.

Guide de jeu à court terme & recommandations à plus long terme :

Les entreprises des secteurs qui sont encore au début de la courbe d'adoption, comme celui-ci, devraient chercher des moyens immédiats de cibler les défis commerciaux fondamentaux comme la modernisation de la chaîne d'approvisionnement, l'augmentation du temps de fonctionnement des équipements coûteux, la réduction des blessures, etc. Commencez par les projets les plus importants : les projets présentant un faible risque d'exécution et des cycles d'itération courts, qui peuvent aider à former vos équipes aux compétences dont elles auront besoin pour progresser dans la courbe en S. L'un des avantages d'être en bas de la courbe dans cet environnement est que vous pouvez vous tourner vers d'autres industries pour identifier certains des pièges de l'adoption de nouvelles technologies.

Conclusion : Tout est dans la courbe en S

En fin de compte, chaque industrie cherche à minimiser les risques en ce moment, mais cela signifie différentes choses dans différents contextes. À court terme, de nombreuses industries cherchent à accroître l'efficacité et à réduire les coûts. Mais à long terme, le meilleur geste, et le moins évident, face à l'incertitude massive que nous connaissons actuellement, est de passer à une nouvelle courbe en S. Nous vous en dirons plus à ce sujet dans notre prochain billet sur le risque d'entreprise.