L'équipe de technologie industrielle de Battery utilise la recherche fondamentale pour identifier les marchés prometteurs, puis s'efforce de créer des entreprises leaders dans leur secteur en combinant croissance organique et acquisitions. Nous ciblons les entreprises de technologie industrielle qui 1) offrent de la valeur à leurs clients grâce à des produits et services de haute technologie et de haute technicité, et 2) génèrent des paramètres financiers et opérationnels nettement supérieurs à ceux des entreprises industrielles diversifiées, et plus proches de ceux des entreprises de haute technologie.¹ Battery a acquis plus de 40 entreprises et marques de technologie industrielle au cours de la dernière décennie.

L'un des éléments clés de notre approche Investissements est la préservation de la marque et de l'héritage des entreprises que nous acquérons. La marque d'une entreprise est évidemment le produit d'années de décisions d'investissements, de choix d'embauche et de projets de développement interne. Nous savons qu'il est impossible de maintenir une marque de premier plan sans des investissements continus dans le leadership technologique et le personnel talentueux. Ainsi, lorsque nous nous impliquons dans une entreprise, nous reconnaissons ces investissements et travaillons dur pour en tirer parti.

Comment penser à la marque pour les entreprises de technologie industrielle, spécifiquement ? Une observation de haut niveau est que si la poursuite d'une stratégie d'acquisition permet à une entreprise d'accroître sa valeur, dans la pratique, environ la moitié des acquisitions ne parviennent pas à créer de la valeur, selon de multiples études.² L'une des raisons en est, selon nous, que M&A peut perturber les relations d'une entreprise avec les principales parties prenantes, des clients aux employés, ce qui a un impact sur les ventes et les parts de marché.

La stratégie de Battery en matière d'acquisitions de technologies industrielles consiste à atténuer cette perturbation par une communication attentive à toutes les parties prenantes clés impliquées dans le processus. Et en raison de la valeur que nous accordons aux marques, l'un des premiers messages que nous envoyons est que les marques principales d'une entreprise seront conservées à l'avenir. Lorsque Battery a racheté Oldham*, un fournisseur de systèmes de détection de gaz et d'incendie, à Industrial Scientific en 2013, par exemple, l'une de nos premières mesures a été de remettre le nom d'Oldham sur la porte de l'installation principale de la société en France. Nous voulions envoyer un signal clair aux employés pour leur montrer que nous respectons, et que nous avons l'intention de renforcer, l'héritage de produits de haute qualité et d'un excellent service à la clientèle sur lequel la marque Oldham originale a été construite. Cette stratégie a porté ses fruits immédiatement et nous pensons qu'elle est en partie responsable de l'augmentation marquée de la croissance des ventes et de la rentabilité d'Oldham au cours de la première année de notre participation.

Le tableau ci-dessous met en évidence certains des avantages spécifiques de la conservation des marques par le biais du processus M&A et de la promotion d'un sentiment de maintien des activités à travers le spectre des parties intéressées.

D'après notre expérience, nous pensons que de nombreux acheteurs stratégiques d'entreprises de technologie industrielle n'accordent pas assez d'importance à la valeur des marques individuelles, malgré l'importance stratégique et la pertinence des marques pour les performances actuelles (et futures) des entreprises.³ La plupart des recherches universitaires sur ce sujet se concentrent sur les phases de pré-décision et d'exécution de la transaction de M&A.

Cependant, il existe un ensemble de travaux révélateurs qui analysent les considérations post-transaction, telles que l'image de marque, en tant que moteur du résultat de la transaction. L'une de ces études, publiée dans la MIT Sloan Management Review, examine la stratégie de marque de 207 transactions sélectionnées de plus de 250 millions de dollars, conclues entre 1995 et 2006. Les deux approches prédominantes en ce qui concerne la marque étaient "soutenir le cheval le plus fort", ce qui signifie que l'une des marques est restée après la transaction (cela s'est produit dans 40% des transactions), et "business as usual", dans lequel deux marques autonomes sont restées après la conclusion d'une transaction. Cela s'est produit dans 24% des transactions étudiées.⁴

Ces deux stratégies ont des avantages et des inconvénients. Si le fait de "soutenir le cheval le plus fort", par exemple, peut être considéré comme une amélioration de la marque pour une petite entreprise qui est rachetée, cela peut également nuire au moral des employés de la petite entreprise. Et si le "business as usual" peut rassurer les employés des deux entreprises impliquées dans la transaction, selon les auteurs de l'étude, il doit également s'accompagner de "changements substantiels dans la culture et le comportement de l'entreprise acquéreuse". Si ce n'est pas le cas, les personnes qui travaillent dans la plus petite entreprise, ainsi que les clients, peuvent éprouver du ressentiment.

Mais surtout, l'étude a révélé que dans près de deux tiers des transactions qu'elle a examinées, l'image de marque n'a été que peu ou pas prise en compte lors des négociations. Les chercheurs ont conclu que cette approche conduisait à des marques "sous-optimales" émergeant de ces transactions, "reflétant souvent un processus confus motivé par des objectifs à court terme, l'ego ou le marchandage dans les dernières étapes des négociations". Il est clair que cela n'était pas bon pour la création de valeur à long terme.

Un projet de recherche distinct a tenté de développer un modèle statistique permettant de prédire le succès de M&A sur la base de variables de marketing et d'image de marque. Le résultat ? Les chercheurs ont "trouvé une relation négative entre la stratégie d'intégration des marques et les performances de M&A", ce qui signifie que se débarrasser des marques acquises peut nuire aux performances. Cet effet négatif provient des évaluations négatives des clients, des préoccupations organisationnelles et des coûts du changement. Ainsi, nous proposons que les entreprises ne modifient ou ne changent les concepts de marque existants que si une analyse minutieuse des avantages et des inconvénients le rend nécessaire." ⁵

Technologie industrielle M&A et l'image de marque en pratique

Les entreprises du secteur de la technologie industrielle affichent généralement une croissance organique de 7 à 10 %, certains grands conglomérats cotés en bourse enregistrant des taux de croissance plus élevés grâce à l'acquisition de plus petits acteurs aux technologies complémentaires. Cette dynamique conduit à un marché M&A assez actif pour les entreprises une fois qu'elles ont atteint une taille critique. En 2014, les transactions divulguées dans le domaine de la technologie industrielle ont atteint un niveau record, dépassant les 18,8 milliards de dollars de valeur de transaction.⁶ Comme le montre le tableau ci-dessous, un certain nombre de grands acteurs de la technologie industrielle sont de véritables machines à acquérir, rachetant et intégrant régulièrement des activités complémentaires et de nouvelles plateformes.

Ces acquéreurs en série de technologies industrielles utilisent toutefois des stratégies différentes en matière de stratégie de marque.

Dans certains cas, les entreprises maintiennent les marques des cibles qu'elles achètent, puis les branchent sur un réseau plus large pour les utiliser comme plateformes pour de futures acquisitions. AMETEK, qui fabrique des instruments électroniques et des dispositifs électromécaniques, a semblé le faire lorsqu'elle a acheté Zygo en 2013. Dans un communiqué de presse, AMETEK a déclaré que Zygo, qui fabrique des systèmes optiques avancés, "conserverait ses marques et sa présence manufacturière" dans le Connecticut, mais serait également en mesure de "tirer parti de l'infrastructure mondiale d'AMETEK", y compris sa force de vente et ses canaux d'approvisionnement et de distribution.

D'un autre côté, les acquéreurs tels que le géant de la technologie industrielle Thermo Fischer Scientific changent régulièrement la marque des entreprises qu'ils acquièrent. Dans un billet de blog publié en 2014, l'entreprise californienne de signalisation Signarama s'est vantée de l'"initiative mondiale de rebranding" qu'elle venait d'achever pour Thermo, et qui, selon Signarama, concernait près de 50 installations Thermo dans 16 pays. Honeywell semble adhérer à une stratégie similaire : Dans un document de 2011 sur la stratégie de marque, Honeywell a déclaré que si près de 250 marques autres que Honeywell existaient en 2003, plus de 200 d'entre elles ont depuis subi une "transition" ; les logos ont été éliminés et la société s'est efforcée de créer un "thème, un style et une apparence cohérents" dans l'ensemble de l'entreprise.

Parfois, ces grandes initiatives de rebranding sont mises en œuvre avant même la conclusion d'un accord. En tant que fondateur ou propriétaire d'une entreprise, l'avenir de la marque que vous avez travaillé dur pour créer est une considération importante. Bien que les recherches montrent que la marque n'est généralement pas un point de négociation important, nous pensons que les marques méritent d'être examinées plus attentivement dans les négociations, car conserver ou se débarrasser des marques existantes peut avoir de grandes implications à court et à long terme.

Stratégie de marque et d'exécution de Battery Ventures Buy and Build

Grâce à ses 40 acquisitions dans le domaine de la technologie industrielle au cours de la dernière décennie, Battery a créé six plateformes différentes dans lesquelles nous avons mis en œuvre notre stratégie multimarque M&A et tiré parti des acquisitions dans un groupe plus important. Dans le cas d'Industrial Safety Technologies (IST)*, nous avons regroupé cinq marques sous un même toit, augmentant dans chaque cas le taux de croissance organique des activités après l'acquisition. Nous avons pu construire un Portefeuille mondial d'entreprises complémentaires au service des clients dans les secteurs de la détection de gaz et de flammes, tout en conservant des employés talentueux et en assurant aux clients que les marques qu'ils connaissaient déjà et auxquelles ils faisaient confiance 1) ne disparaîtraient pas, et 2) seraient en fait renforcées par le réseau IST afin qu'ils puissent développer plus rapidement des produits innovants et mieux servir les clients grâce à un service plus étendu.

Un autre exemple de cette stratégie est Nova Analytics*, un fournisseur et intégrateur mondial très rentable de produits d'instrumentation électrochimique et analytique utilisés dans l'analyse de l'eau. Après avoir acheté la société en 2003, notre équipe a activement aidé la direction à identifier des cibles d'acquisition et à réaliser ces transactions ; la société a finalement réalisé huit acquisitions de marques telles que Secomam, ebro, Global Water et Bellingham & Stanley. Ces acquisitions ont permis de faire passer l'entreprise de 25 millions de dollars de revenus à 140 millions de dollars en sept ans. Aujourd'hui, l'ensemble de l'activité, et les marques dans lesquelles Battery a investi, représentent certains des principaux actifs de Xylem (NYSE : XYL), une société publique indépendante avec une capitalisation boursière de 7 milliards de dollars.

Battery reconnaît que la poursuite d'une stratégie d'achat et de construction multimarque est un processus compliqué qui nécessite une planification et une exécution minutieuses afin de maximiser la valeur pour toutes les parties. Comme le prouvent nos antécédents, nous croyons en la valeur des marques de qualité avec des produits de pointe et des gestionnaires talentueux. L'essentiel : Nous travaillons dur aux côtés de nos entreprises de Portefeuille pour préserver ce dans quoi nous investissons, accélérer la croissance et renforcer l'héritage futur de nos entreprises.

¹ Mise à jour du secteur des technologies industrielles William Blair, avril 2015.
² Florian Andreas Bauer, Kurt Matzler et Claudia Wille, "Integrating brand and marketing perspectives in M&A," Problems and Perspectives in Management, Volume 10, Issue 4, 2012.
³ Shailendra Kumar et Kristiane Hansted Blomqvist, "Mergers and Acquisitions : Making brand equity a key factor in M&A decision-making," Strategy and Leadership, Vol. 32 No. 2 2004, pg. 20-27.
⁴ Richard Ettenson et Jonathan Knowles, "Merging the Brands and Branding the Merger", MIT Sloan Management Review ; été 2006.
⁵ Bauer, Matzler, Wille ; page 66
⁶ Capital IQ
⁷ William Blair Industrial Technology Sector Update, avril 2015