Les grandes entreprises peuvent trop facilement être victimes de ce que j'appelle le " tourisme d'innovation" : Elles s'associent à des startups et à des sociétés de capital-risque dans le but d'innover, mais elles finissent par se contenter d'échantillonner les nouvelles technologies et pratiques et ne parviennent pas à stimuler l'innovation et le changement dans l'ensemble de leur organisation.

Les raisons pour lesquelles ces partenariats n'aboutissent pas à un changement réel et durable sont nombreuses, mais beaucoup d'entre elles ont à voir avec la façon dont les partenariats sont structurés. Il n'y a pas de modèle unique qui fonctionnera pour toutes les entreprises. Au lieu de cela, chaque organisation doit trouver l'approche qui lui convient le mieux et qui correspond à ses propres forces.

Voici un aperçu de quatre modèles de partenariat différents qui peuvent être efficaces :

1. Un cadre le considère comme une priorité

Dans ce modèle, un dirigeant lance un programme à partir (ou à proximité) de la C-suite parce que ses fournisseurs ou partenaires traditionnels ne fournissent pas de voie à suivre pour l'entreprise. Dans cette configuration, les cadres supérieurs de l'entreprise restent intimement impliqués dans la mise en place de partenariats et tentent d'intégrer les nouvelles technologies dans l'entreprise.

Ce modèle est souvent efficace parce qu'il y a une adhésion de la part de la direction de l'entreprise. J'ai vu des PDG de grandes marques nationales faire des pèlerinages dans la Silicon Valley pour s'informer sur les nouvelles technologies et rencontrer des startups spécifiques. Souvent, cela peut accélérer la vitesse à laquelle les partenariats sont forgés.

Dans d'autres entreprises, c'est le directeur de la technologie qui montre la voie. Chez Coca Cola, le directeur technique Alan Boehme organise des réunions sur Sand Hill Road avec des investisseurs en capital-risque et des PDG du secteur technologique. Il parraine également un incubateur technologique israélien appelé The Bridge. Dans le cadre de ce programme, les startups Logiciel sélectionnées rejoignent un programme de six mois pour recevoir une formation en marketing, un accès à des mentors et une chance de piloter leur technologie au sein de Coca Cola, entre autres avantages. Les startups se concentrent généralement sur des produits liés à l'engagement des consommateurs, à la vente au détail, à la chaîne d'approvisionnement, au marketing ou à la santé et au bien-être - évidemment, tous des domaines d'intérêt pour Coca Cola.

2. Un employé de base se rebelle - dans le bon sens du terme.

À l'autre extrémité du spectre se trouve le modèle "voyou", généralement lancé discrètement par un employé de base. Ces employés de terrain ont souvent un avis plus éclairé sur les technologies spécifiques dont une entreprise a réellement besoin pour améliorer ses produits ou services. Ils peuvent également être des experts en la matière, capables d'évaluer et de recommander des technologies. Ainsi, exploiter l'enthousiasme de ces employés peut être une bonne idée.

Mais il y a un gros inconvénient : Lorsqu'un programme débute sans le soutien d'un dirigeant de haut niveau, les projets se retrouvent souvent sans sponsors et, par conséquent, sans budget.

Parfois, les employés de niveau inférieur ne sont pas non plus aussi habiles à négocier des partenariats commerciaux. J'ai été témoin d'une situation dans laquelle un employé d'une grande entreprise a approché une startup open-source pour une preuve de concept - mais, il voulait une aide importante pour la mise en œuvre et la formation de la part de l'équipe de services de la startup, gratuitement. Satisfaire à cette demande aurait probablement coûté à la startup toute chance d'obtenir des revenus du partenariat. La startup l'a donc mis au rebut, et la grande entreprise a raté une opportunité.

3. Envoi d'une équipe de scouts

Les "équipes de repérage" des technologies sont également populaires, notamment auprès des grandes banques et des fournisseurs de technologies qui s'intéressent à un large éventail de technologies, de l'infrastructure informatique dorsale aux nouveaux types de technologies de marketing.

Voici comment cela fonctionne : Un petit groupe de personnes dans l'entreprise, en collaboration avec les chefs d'entreprise, crée une liste de besoins non satisfaits ; puis ils essaient de trouver des fournisseurs pour les satisfaire. Cette structure est particulièrement pratique pour les entreprises étrangères qui ne disposent pas d'un solide pipeline d'innovations technologiques dans leurs pays respectifs. Aux États-Unis, cependant, la plupart des grandes banques de Wall Street ont des employés basés dans la Vallée et d'autres foyers technologiques. Ils travaillent continuellement en réseau en gardant à l'esprit leur liste d'achats, et ces personnes ont souvent un accès direct aux principaux décideurs des banques lorsqu'elles trouvent une technologie prometteuse.

Le défi de ce modèle pour les praticiens est la capacité de l'équipe de scouting à articuler clairement les exigences des projets spécifiques et des nouvelles technologies. De plus, cette approche basée sur l'équipe - similaire à la configuration "voyou" décrite ci-dessus - peut souvent signifier que les éclaireurs n'ont pas l'autorité nécessaire pour mettre en œuvre une preuve de concept et appuyer sur la gâchette pour acheter.

4. Stationner une équipe d'ingénieurs semi-autonome dans un pôle technologique

Dans ce modèle, l'entreprise met des ingénieurs sur le terrain dans un pôle technologique, comme la Silicon Valley, et les charge de prototyper rapidement de nouvelles technologies et d'expérimenter de nouveaux fournisseurs. Cette équipe fait plus que du shopping - elle est engagée dans l'entreprise. Les membres ont des comptes GitHub, écrivent du code et font du white-boarding de nouvelles solutions. Ils intègrent activement dans leur produit des technologies provenant de fournisseurs extérieurs ; aussi, un certain nombre d'échecs sont attendus. Il s'agit d'une approche de type "table rase" que de nombreuses entreprises, allant de Ford à Capital One, ont déployée pour tirer parti des talents de la Vallée.

Ces équipes sont souvent en concurrence directe avec les startups locales pour le recrutement de talents et tentent d'attirer les meilleurs ingénieurs en leur faisant miroiter la possibilité de commercialiser rapidement leurs produits finaux au sein d'une grande entreprise. Le fait d'avoir autant d'ingénieurs sur le terrain signifie également qu'ils sont plus proches des nouvelles technologies et peuvent trouver des solutions à des défis spécifiques plus rapidement.

Par exemple, Capital One a actuellement des centaines d'ingénieurs qui travaillent dans le quartier SOMA de San Francisco. Mon entreprise a récemment travaillé avec le groupe pour trouver une startup qui pourrait déterminer l'éligibilité d'un individu à des offres de produits bancaires spécifiques. En raison de la charte de l'équipe de Capital One visant à découvrir, tester et mettre en œuvre rapidement de nouvelles technologies, ils ont dédié un ingénieur pour travailler avec l'API de la startup et mettre en œuvre la technologie au sein de Capital One. Dans de tels cas, les projets peuvent démarrer en quelques jours, au lieu de plusieurs mois.

Chacune de ces structures présente des inconvénients. Mon conseil est de mettre en place vos organisations pour équilibrer les risques, les coûts et les résultats positifs. Les grandes entreprises doivent rester fluides, en intégrant de la flexibilité dans leurs organisations afin qu'elles puissent s'adapter et changer au même rythme que les nouvelles technologies. Et en étant stratégiques dans la mise en place d'un programme d'innovation d'entreprise, elles peuvent se diriger vers une évolution technologique intelligente. Leur avenir, après tout, peut en dépendre.

*Cet article a été initialement publié sur VentureBeat