Début 2012, Derek Roos a déménagé sa société Logiciel Mendix* des Pays-Bas à Boston, dans l'espoir de donner un coup de fouet au nouveau marché du développement d'applications "low-code". Le logiciel de la société aide les entreprises à créer leurs propres applications logicielles personnalisées plus rapidement et plus efficacement. Mendix a été racheté par Siemens au début du mois. M. Roos évoque ici la transformation de son entreprise, qui est passée du statut de petite entreprise européenne à celui d'acteur majeur de la technologie aux États-Unis, ainsi que les défis spécifiques auxquels il a dû faire face en transférant son entreprise "de l'autre côté de l'Atlantique", aux États-Unis. Cet article est le troisième de notre série sur la façon dont les entreprises technologiques européennes B2B peuvent franchir l'Atlantique et se développer.

Q : Pouvez-vous nous en dire un peu plus sur la façon dont Mendix a été fondée, aux Pays-Bas, en 2005 je crois ?

Cela fait un moment ! En fait, j'ai créé l'entreprise dans ma chambre d'étudiant. Et nous avons commencé avec exactement la même mission qu'aujourd'hui : aider les entreprises à accélérer leur développement et impliquer les utilisateurs professionnels dans le processus de création. C'était notre grande vision, et elle motive toujours tout ce que nous faisons aujourd'hui. Ce que nous n'avions pas réalisé à l'époque, c'est qu'il n'y avait pas de marché pour nous, du moins à ce moment-là. Tout le monde pensait que nous étions fous, sauf nous.

Q : Il semble donc qu'il ait été difficile d'obtenir des financements au cours de ces premières années.

Par nécessité, mes cofondateurs et moi-même avons fini accompagner l'entreprise les cinq ou six premières années en réalité, pour nous assurer que nous comprenions vraiment le client et le marché. Nous étions les seuls sur le marché.

En octobre 2011, nous avons lancé notre premier tour de financement auprès d'une entreprise d'Amsterdam. Nous étions une entreprise rentable à l'époque. Auparavant, nous n'avions levé qu'environ 300 000 dollars en capital de départ. Mais nous gérions une entreprise de logiciels rentable ; pour aider nos clients, nous proposions quelques services pour financer le flux de trésorerie. Très vite, nous avons commencé à voir apparaître une certaine concurrence, notamment de la part de Salesforce, avec sa plateforme Force.com.

Nous avons réalisé que nous étions face à un gros concurrent. Et c'était là le signal d'alarme : le moment est venu de lancer une véritable levée de fonds. Nous avons donc levé neuf millions d'euros en 2011. Nous avions deux objectifs : premièrement, constituer une véritable équipe de direction. J'étais le seul commercial de l'entreprise, par exemple. Nous voulions constituer une véritable équipe de direction expérimentée et lui donner les ressources nécessaires pour constituer ses propres équipes. Le deuxième objectif était de déménager notre siège social aux États-Unis. Quelques mois après la clôture du premier véritable tour de financement, j'ai fait mes valises et j'ai déménagé à Boston.

Q : Comment avez-vous su que le moment était venu de déménager ?

Cela tenait surtout au fait que le marché s'ouvrait. Nous n'étions plus les seuls sur ce marché et des concurrents comme Salesforce avançaient également. Nous sentions qu'il nous fallait un peu d'élan pour asseoir notre leadership dans cette catégorie. À l'époque, nous avions l'impression qu'un grand marché était sur le point de s'ouvrir. C'est ce qui nous a poussé à faire un pas en avant. Nous avons également estimé que notre produit, et la bonne adéquation au marché que nous avions, étaient à un niveau qui nous permettrait de nous développer.

Q : Combien d'employés aviez-vous à l'époque ? Et est-ce que tout le monde a déménagé ?

Nous en avions une trentaine. J'ai recruté une personne pour diriger nos activités en Europe, un peu comme un directeur local ou un vice-président de la région EMEA. Sa mission était de continuer à développer l'équipe en Europe. De mon côté, je me suis essentiellement concentré sur les États-Unis. En tant que PDG, j'ai également continué à superviser la stratégie des produits, la mise sur le marché et tous ces autres points.

Mais lorsque nous avons déménagé, je me suis retrouvé à relancer l'entreprise comme au premier jour. Notre produit fonctionnait, mais nous n'avions pas l'infrastructure nécessaire pour une expansion mondiale, et la partie américaine de l'entreprise ressemblait donc à une start-up.

Q : Pourquoi avez-vous dû tout recommencer ?

Nous avons dû tout réapprendre : comment les États-Unis fonctionnent, comment nos communications devaient s'adapter au marché américain. Il est tout simplement très difficile de se lancer aux États-Unis sans équipe, sans clients locaux, sans références locales. J'ai sous-estimé la tâche. Oui, nous avions un produit qui fonctionnait, nous avions une bonne idée de la façon de pénétrer le marché, et une idée de la façon de vendre. Mais d'un point de vue opérationnel et de gestion globale, il n'y avait pas grand-chose.

La situation a réellement changé deux ans plus tard, lorsque nous avons fait un tour de financement avec Battery. À ce moment-là, nous avions quelques bons clients aux États-Unis. Mais plus largement, c'était la première fois qu'un grand investisseur américain comprenait vraiment ce que nous faisions et s'engageait à nous soutenir. Cela a tout changé pour nous : le réservoir de talents dans lequel nous avons pu puiser, l'importance globale de l'espace, etc.

Q : De nombreuses entreprises technologiques basées en Europe s'installent aux États-Unis en partie à cause des difficultés logistiques liées à la vente par-delà un océan. Était-ce un facteur pour vous ?

Nous n'avons jamais vraiment essayé. Pour nous, c'était vraiment une considération plus basique et pratique. Le jour où nous avons créé la société en 2005, nous savions que nous devions aller aux États-Unis. Nous nous sommes dit que nous voulions être le leader dans ce secteur, et par définition, cela signifie que nous devons être le leader aux États-Unis. Mais notre principal concurrent s'y trouvait également. Et il est difficile de faire quoi que ce soit aux États-Unis à moins que le PDG ne se trouve aux États-Unis.

Q : Avez-vous d'autres conseils à donner aux entreprises de B2B européennes qui ont du mal à vendre aux États-Unis ?

C'est difficile, quoi qu'il arrive. Ma plus grande leçon est qu'il faut montrer son engagement envers le marché en tant qu'entreprise européenne. Vous ne pouvez pas simplement recruter un vice-président des ventes pendant que vous, le PDG, restez en Europe. Les gens veulent travailler pour le PDG ou être proches de lui. C'est là-dessus qu'ils misent. Bien sûr, il est difficile de trouver de bonnes personnes, quoi qu'il arrive.

Q : Lorsque vous avez compris que vous étiez prêt à passer à l'action, comment avez-vous fait pour identifier les bons partenaires financiers et commerciaux ?

Dès que vous êtes prêt, ou même avant, vous devez essayer de lever des fonds auprès d'un bon investisseur américain. Nous avons essayé de le faire pour notre série A, mais nous avons échoué parce que personne ne nous comprenait vraiment à l'époque. Le marché n'était pas là, le chiffre d'affaires et les clients non plus, du moins pas aux États-Unis. À l'heure actuelle, je constate que les investisseurs sont plus nombreux à vouloir investir en Europe. Mais en 2010, 2011, la situation était différente. Ils n'étaient tout simplement pas très intéressés par l'Europe. Nous présentions un certain intérêt à l'époque, mais en fin de compte, nous avons jugé préférable de faire appel à un investisseur européen qui comprenait bien les États-Unis. Mais ce que nous recherchions précisément.

J'ajouterais que le partenariat, ainsi que les conseils et l'aide tactique qui l'accompagnent, sont plus importants que les capitaux effectivement levés auprès d'un investisseur américain. De plus, la propriété américaine confère une certaine légitimité à l'entreprise et montre qu'il y a une composante américaine dans l'entreprise. Cela permet d'attirer différentes personnes qui veulent travailler dans l'entreprise.

Q : Comment choisir exactement où s'implanter ? Quelle ville, quelle région des États-Unis ?

C'était une considération pratique. Nous avons déménagé à Boston pour deux raisons : premièrement, à l'époque, la plupart de nos clients appartenaient au secteur financier (services financiers et assurances). Ces entreprises sont plus nombreuses sur la côte Est que sur la côte Ouest. Il y avait aussi la distance par rapport à l'Europe. Il y a six heures de décalage horaire à Boston, contre neuf heures sur la côte ouest. Ces trois heures supplémentaires font toute la différence, y compris pour commencer à travailler à 4 ou 7 heures du matin. Si c'était à refaire, je placerais probablement la R&D aux États-Unis également, ou au moins le groupe de produits de base.

Q : Le déménagement a-t-il été un défi pour vous d'un point de vue personnel ? Je sais que vous avez des enfants en bas âge.

Tout a bien fonctionné. À l'époque, ma femme était enceinte de sept mois de notre premier enfant, alors j'ai compris que c'était maintenant ou jamais !

Q : Une fois que vous avez déménagé aux États-Unis, il y a tellement de questions pratiques de gestion à prendre en compte. Un autre grand problème est la culture d'entreprise. Maintenir des opérations malgré les différents fuseaux horaires peut être un défi. Comment avez-vous fait pour que cela fonctionne ?

J'ai toujours mis un point d'honneur à avoir une seule équipe. Ne pas avoir de multiples pays avec leurs propres petits problèmes. C'est pourquoi nous avons toujours eu une équipe mondiale. Lorsque j'embauche, je recherche des personnes qui connaissent bien les environnements internationaux. Ils savent ce que cela signifie de voyager beaucoup et d'être tout le temps en Europe. Nous avons des cadres qui font des allers-retours en permanence, presque toutes les semaines. Et une fois par an, nous faisons venir toute l'entreprise à Rotterdam pour une réunion.

Q : Quelles sont les implications d'un déménagement aux États-Unis sur les ventes et la R&D ? Le rythme des activités est-il plus rapide ?

Je pense que le fait d'être non-américain était réellement compliqué de ce point de vue. Premièrement, je pense qu'on ne connaissait pas si bien le marché. On apprend tout en essayant de créer une entreprise. Il y a une complexité supplémentaire, et puis les clients européens ne signifient pas grand-chose aux États-Unis ; ils sont assez différents. Pour nous, tout ce que nous avions construit jusque-là n'avait pas vraiment de valeur aux États-Unis.

Q : Qu'avez-vous fait de mal dans ce processus ? Que feriez-vous différemment la prochaine fois ?

Je pourrais écrire un livre à ce sujet. Je veux dire, en dehors des clichés du genre « engagez les bonnes personnes », « n'attendez pas de voir que vous n'avez pas fait le bon choix », « concentrez-vous sur quelques points et faites-les bien »... Il y a tellement de choses.

Q : Il semble que tout ait fonctionné pour Mendix, même s'il est peut-être un peu ironique que votre entreprise ait été rachetée par une société allemande, Siemens.

Ce qui, soit dit en passant, ne serait pas arrivé si nous n'étions pas aux États-Unis ! Siemens achète le leader du marché. Vous ne pouvez pas être le leader de notre marché si vous n'êtes pas aux États-Unis.

Cet article a été publié pour la première fois dans Forbes.