Alors que la pandémie de Covid-19 commençait à s'installer aux États-Unis en mars, nous avons trouvé une lueur d'espoir dans le nuage.

Ce mois-là, nous avons lancé notre "Cloud Native Entrepreneur's Playbook", une série de billets de blog offrant des conseils aux entrepreneurs qui lancent des entreprises natives du nuage. Ces entreprises s'appuient généralement sur des logiciels à code source ouvert et des modèles de vente à grande vitesse "ascendants" pour vendre leur technologie basée sur le cloud. La dislocation économique de Covid-19 augmente en fait la demande pour ces types de produits, écrivions-nous il y a quatre mois. Et nous n'avons fait que constater que cette tendance s'accélère à mesure que les entreprises tentent de réduire leurs coûts, de gérer en toute sécurité leur personnel à distance et d'innover plus rapidement pour rester compétitives sur le marché difficile d'aujourd'hui.

Dans notre premier billet, nous avons discuté de la façon dont les entrepreneurs devraient structurer leur organisation de vente et leur stratégie de mise sur le marché ; ensuite, en mai, nous avons écrit sur comment fixer les prix des produits. Nos conseils étaient axés sur la fourniture d'un cadre permettant de positionner au mieux votre produit à l'extérieur auprès de vos clients. Mais il est également important de consacrer du temps à déterminer comment inciter au mieux vos propres équipes de vente internes à vendre - car même un modèle ascendant n'est conçu que pour mettre le pied dans la porte d'un client (vous aurez éventuellement besoin de vendeurs). Plus précisément : Comment transformer votre structure de rémunération GTM pour l'aligner sur une vente à haute vélocité et ascendante, tout en continuant à rémunérer tous les vendeurs de la bonne manière ?

Historiquement, les entreprises de logiciels ont consacré 60 à 70 % de leurs revenus aux ventes et au marketing.  Les commerciaux d'entreprise mettent neuf à douze mois pour atteindre leur pleine capacité (ce qui n'est pas très efficace), et ils passent leur temps à réaliser de grosses ventes à des acheteurs CxO. Dans le même temps, des sociétés de cloud computing plus modernes, telles qu'Atlassian et Twilio, ont consacré respectivement environ 17 % et 25 % de leurs revenus aux ventes et au marketing au cours des douze derniers mois (sur une base non GAAP, selon les rapports des sociétés). Cela a permis à leurs produits convaincants de se vendre d'eux-mêmes, du moins au début, et a conduit à des cycles de vente plus rapides.

Cette dichotomie est devenue beaucoup plus évidente dans l'environnement actuel, car les vendeurs descendants sont encombrés par des budgets serrés et des cycles d'approvisionnement prolongés, ce qui donne un avantage à des concurrents plus agiles.

Alors, si vous êtes un entrepreneur "cloud-native", comment devez-vous envisager l'informatique de vente ? Il est utile d'y penser en termes de type de client, ou de vente, que vous visez.

Le menu fretin : les clients dont le chiffre d'affaires est inférieur à 100 millions de dollars

La façon la plus efficace de s'attaquer aux petites entreprises est essentiellement une méthode d'approvisionnement en libre-service. Avec ces clients, dont le chiffre d'affaires annuel est généralement inférieur à 100 millions de dollars, les utilisateurs de première ligne peuvent glisser leur carte de crédit pour acheter votre produit et être rapidement opérationnels. Cette méthode de vente conduit également à une voie d'expansion organique, de sorte que les clients n'ont pas besoin d'interagir avec les représentants commerciaux pour augmenter leur utilisation.

Du point de vue du personnel interne, les représentants commerciaux ne sont pas vraiment nécessaires pour signer ou développer ces comptes. Au lieu de cela, les responsables de la réussite des clients (CSM) ou les représentants de l'assistance peuvent rester engagés auprès de ces comptes pour s'assurer qu'ils reçoivent une valeur maximale et poursuivent un chemin d'expansion naturel. Des entreprises telles qu'Atlassian, avec son produit JIRA, et Slack ont très bien réussi à développer l'utilisation des petites et moyennes entreprises (PME) de cette manière. Comme nous l'avons noté dans notre premier article de blog sur le playbook cloud-native, il est possible de mettre en place un CSM pour 50 à 100 comptes.

Nous avons vu des CSM juniors être payés environ 90 000 à 130 000 dollars de revenus sur cible (OTE), avec 75% de salaire de base et 25% de commission sur l'expansion et les renouvellements.

Vendre à une PME doit être une démarche rapide et efficace qui vous permet de fidéliser votre produit - et qui n'entame pas votre budget de vente et de marketing.

Coincé au milieu avec vous : les clients ayant un revenu de 100 millions à 1 milliard de dollars

Lorsque vous vous attaquez à ces clients un peu plus importants, leur capacité de paiement augmente considérablement. Avec les petits clients, vous pouvez envisager des transactions à quatre ou cinq chiffres ; cependant, les entreprises de taille moyenne paient souvent six chiffres et peuvent augmenter considérablement votre portefeuille d'affaires. Compte tenu de cette dynamique, il faut accorder plus d'attention aux ventes pour cette catégorie de clients. Cependant, vous devez toujours mener avec votre produit.

Nous recommandons ici de faire appel à des représentants commerciaux internes (ISR) pour répondre aux demandes entrantes et recueillir des données sur l'utilisation des clients afin de convertir ces comptes en contrats plus importants. Les ISR disposent généralement de capacités techniques et peuvent travailler en étroite collaboration avec les clients pour les rendre opérationnels. MongoDB a utilisé cette approche pour aider les clients à mettre en place et à faire fonctionner leurs premières applications, tandis que d'autres se sont appuyés sur ce modèle pour conquérir de nouveaux comptes et aider ces clients à accroître leur utilisation au fil du temps. Cette approche vous permet de bénéficier de la communauté fidèle que vous avez créée, tout en faisant évoluer votre activité de manière efficace en utilisant des ressources commerciales moins coûteuses.

D'après notre expérience, les ISR sont généralement payés autour de 150 000 à 200 000 $ OTE, avec 50 % de salaire de base et 50 % de commission. Nous avons vu des quotas annuels de l'ordre de 600 000 à 750 000 dollars, généralement mesurés trimestriellement ; cependant, étant donné que de nombreuses entreprises de logiciels dépendent des revenus récurrents mensuels (MRR), il peut être judicieux de mesurer également la production des ventes mensuellement. Pour minimiser le recours aux CSM pour cette cohorte d'entreprises, vous pouvez également envisager de structurer les commissions sur les renouvellements et les extensions pour les contrats annuels afin d'inciter les ISR à continuer à développer les comptes, tout comme un CSM.

Le gros morceau : les clients dont le chiffre d'affaires dépasse le milliard de dollars.

L'essence de la vente ascendante, bien sûr, est de s'engager directement avec les utilisateurs pour créer une fidélité et une communauté, en contournant les cycles de vente lents et plus coûteux avec les CxO. Mais une fois que votre produit a proliféré au sein d'une grande entreprise, vous devrez vous engager auprès des cadres supérieurs pour étendre son utilisation. La différence entre ce mouvement de vente en entreprise et un mouvement descendant plus traditionnel est que le cycle de vente a déjà commencé il y a un certain temps ; le produit a déjà été validé par les défenseurs des utilisateurs au sein de l'entreprise.

Alors que des ressources de vente plus efficaces comme les CSM et les ISR fonctionnent pour les petits clients, les grandes entreprises auront besoin de la force de vos responsables de comptes d'entreprise (AE). Il est important que les chargés d'affaires disposent d'un Rolodex de contacts de haut niveau, tout comme dans la vente descendante, pour faire avancer les ventes ; cependant, il est tout aussi important qu'ils aient une connaissance approfondie de la façon de naviguer dans la complexité des grandes entreprises d'aujourd'hui et de leurs cycles d'approvisionnement - surtout compte tenu de l'examen plus minutieux des contrats dans un monde post-Covid.

Les AE d'entreprise peuvent être payés dans une fourchette de 250 000 à 320 000 $, avec 50 % de salaire de base et 50 % de commission sur les quotas annuels dans une fourchette de 1 million à 1,4 million de dollars. Dans notre précédent article de blog, nous avons abordé les modèles de tarification basés sur l'utilisation, le paiement à l'utilisation (PAYG) ainsi que les contrats annuels, et nous suggérons d'autoriser les AE à retirer des quotas de manière égale contre l'un ou l'autre de ces types d'accords. Pour le système PAYG, vous pouvez prévoir de retirer le quota de l'AE jusqu'à la quantité d'utilisation semestrielle ou annuelle consommée, incitant ainsi les AE à passer du temps à vendre de la manière dont le client veut acheter tout en poussant à une utilisation plus élevée pour finalement les verrouiller dans des contrats annuels ou pluriannuels plus tôt qu'ils ne l'auraient fait autrement.

Cela peut signifier décrocher des contrats plus petits à court terme. Mais le système PAYG permet une expansion naturelle de l'utilisation au fil du temps, au lieu de vous obliger à rester coincé dans un cycle de vente aux entreprises de six à neuf mois, ce qui peut conduire à des sources de revenus plus importantes (et à des commissions pour les AE) à long terme. Snowflake a obtenu d'excellents résultats avec ce modèle, avec une tarification de base basée sur l'utilisation de calcul à la carte, permettant aux clients de se développer de manière significative, mais verrouillant ensuite les clients dans des contrats annuels importants une fois que l'utilisation augmente. Une autre façon de stimuler efficacement l'utilisation des services PAYG est de recourir aux places de marché en nuage , dont nous avons parlé dans des colonnes précédentes.

Lorsque votre entreprise dépasse les 50 millions de dollars et que les entreprises du Fortune 500 vous versent entre 1 et 10 millions de dollars par transaction, il est temps d'embaucher des représentants de comptes stratégiques, nommés, chargés de s'occuper d'un ou deux grands comptes et de conduire l'expansion jusqu'à 10 millions de dollars par transaction et au-delà. Ces représentants peuvent avoir un OTE de 500 000 $, réparti à 50 % en salaire de base et 50 % en commission, avec un quota de 3 à 5 millions de dollars selon les comptes qu'ils soutiennent.

Il n'existe pas de moule unique pour une structure de rémunération des ventes ou de mise sur le marché. Mais dans le monde actuel du "cloud-native", se concentrer sur des stratégies de vente et des modèles de facturation différents pour les petits, moyens et grands clients apporte souvent le plus grand bénéfice.

Dans notre prochain article de blog, nous prévoyons de plonger plus profondément dans les meilleures pratiques CSM, en discutant de la manière d'optimiser la rétention brute et nette alors que vous travaillez en étroite collaboration avec votre base de clients pour assurer leur succès.

Cet article a été publié pour la première fois sur Forbes.